育成方針の違い

先日、あるプロ野球の球団監督と対談する機会がありました。この監督は、選手の主体性を高めることにとても力を入れています。

「主体性はどのように高められるものなのでしょう？」

冒頭からストレートに伺ったところ、方法論が見事に言語化されていて、思わず聞き惚れてしまいました。実際にどの程度、選手の主体性が高まっているのだろうかと思い、続けて、

「理想に対して今どのくらいまで来ていますか？」

と尋ねると、監督は、痛いところを突かれたという表情を浮かべて言いました。

「まだまだですねー」

方法論も明確で、実際に行動もされているのになぜだろうと不思議に思い、今度はその疑問をぶつけました。

監督から返ってきたのは、

「コーチ陣がそれぞれに違った考えを持っているから」

という答えでした。

プロ野球のコーチたちのほとんどは、選手として素晴らしい実績を上げた人たちです。選手だったときの経験から、パフォーマンスを上げる指導についてそれぞれの信条があるわけです。つまり、コーチたちが必ずしも監督の考え方に同意するとは限らない。そして、すべての指導を監督がチェックできるわけではありませんし、そうすることが必ずしもよいともいえません。

監督の話を聞いて「企業の中で起こることに似ている」、そう思いました。

育成方針が異なることの弊害

以前、ラグビーのトップリーグ（現リーグワン）チームの監督のコーチングをしたことがあります。そのときのテーマは、コーチ陣を「一つにする」ことでした。

監督は日本人ですが、コーチには、ニュージーランド人、オーストラリア人、日本人がいました。それぞれ育った文化も環境も違いますから、当然、選手の育成方法に対する考え方も違います。しかもニュージーランドとオーストラリアはラグビーのライバル国なので、思いっきり意見が対立します。そして、日本人コーチはというと、日本人の指導の仕方は自分たちが一番わかっていると譲らない。たしかにそれぞれの言い分で正しいことはあるでしょう。だからといって、それぞれが自分の考える指導法で選手に関わればよいかというと、そうではありません。

一人の選手に関わるコーチは複数います。異なるマインドセットや指導法で関わるコーチたちに接することは、選手たちにとって負荷がかかるものです。違う指導に混乱する可能性もありますし、それぞれの関係性に気をつかうかもしれない。そうして、気づかないうちに精神的な疲労がたまります。心が疲れると、創造力や想像力をつかさどる前頭葉が働きづらくなりますから、パフォーマンスにとってもよいことはありません。

監督やコーチ陣の指導に対する考え方や価値観が異なること自体は、決して否定するものではありません。しかし、選手を指導する側、育成する側の間で、目指すところや指導方法に関する考え方がそろっていないと、チームのパフォーマンス自体に影響を与える可能性があるわけです。

スポーツチームにおける監督とコーチ陣は企業に置き換えれば、社長と役員陣、部長と課長陣との関係に置き換えることができます。

組織文化が安心感を醸成する

2024年7月に刊行された入山章栄氏と池上彰氏の対談を収めた『宗教を学べば経営がわかる』という本に「宗教と優れた企業経営は本質が同じである」とあります（※）。

「......みんなで同じ行為をすることで共感性を高めて、文化を揺ぎないものにしているわけですね。こうした組織文化の中にどっぷり浸かっていれば、本当に安心していられると思うんですよ」

例として、リクルート社が紹介されていました。

「（リクルートには）二つの特徴的な企業文化があります。一つは、新たなチャレンジをするにあたって『結局自分は何をしたいのか』を徹底的に突き詰める」

弊社にも「元リク」が何人かいますが、彼らに聞くと、リクルートでは「あなたはどうしたいの？」と一日10回、20回と聞かれるといいます。彼らは尊敬の念を込めて「リクルートは『どうしたいの教』ですよ」なんて言います。

リクルートの近年の目覚ましい業績の伸びは、育て方がそろっていて、結果として人材が効果的に開発されているということが、大きな要因なのかもしれません。ベースとなる育成哲学がそろっているから、社員は安心して成長を志すことができる。誰が出てくるかで、刺激のされ方が違うのは、部下にとってちょっときついですから。

対話を重ねることから始める

では、どうすれば、社長と役員陣、部長と課長陣、監督とコーチ陣の育て方に対する考え方は揃うでしょうか？

とても原始的なソリューションではありますが、それは、育て方について対話、議論を重ねることではないでしょうか。

実際に、私のエグゼクティブ・コーチングのクライアントである、ある金融会社のCEOはこの難題にチャレンジしました。

幹部との育成に関する初回のミーティングは、3時間を越えました。ミーティング後に様子を聞いてみると、

「参りました（笑）。パンドラの箱を開けてしまいました。同じ会社でこんなにも育成に対する考え方が実は違うのかと驚きました。でも、よかったです、箱を開けて。箱のふたを閉じたままでは、いかに私がこういうふうに社員を育てようと言っても、『笛吹けど踊らず』になっていたでしょうから。引き続き、このテーマで話していきます。全員が腹落ちするまで話さないといけないなと思いました」

「どうすると人は育つと思っている？」

まずは、となりの役員、部長、コーチに聞いてみるのはどうでしょう？