Coach's VIEW is the business column written by coaches in COACH A. It will give you some tips to utilize coaching for organizational development and leadership development through its recent coaching status, recent data related to coaching, and introduction of global publication related to coaching.
มององค์กรจากปฏิกิริยาที่มีต่อ "คำถาม"
August 20, 2024
วัฒนธรรมขององค์กรและวุฒิภาวะของพนักงานในองค์กรนั้นๆเป็นสิ่งที่สามารถมองเห็นได้จากปฏิกิริยาที่พวกเขามีต่อ "คำถาม"
นี่เป็นหนึ่งในสมมติฐานที่ผมรู้สึกเห็นด้วยอย่างมากในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมานี้
ที่ COACH A เรามี Workshop ที่เรียกว่า "3 Minute Coach" ซึ่งผู้เข้าร่วม Workshop ทั้ง 24 คนจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับ Dialogue ผ่านประสบการณ์จริง เราได้จัด Workshop นี้ให้กับบริษัทต่างๆ มากมาย โดยจัดทาง Online และใช้ฟังก์ชั่น Breakout Room ของ ZOOM ในการสร้างห้องเสมือนจริงที่มีแค่คน 2 คนอยู่ในห้องนั้น และให้ทั้งสองคนมี Dialogue เกี่ยวกับคำถามต่างๆ คนละ 3 นาทีต่อคำถาม
"คำถาม" ที่ใช้ใน Workshop มีประมาณ 40 คำถาม ดังตัวอย่างต่อไปนี้
"คุณต้องการเปลี่ยนแปลงอะไรในองค์กรของคุณ?"
"งานมีความหมายกับคุณอย่างไร"
"เมื่อไหร่ที่คุณลังเลที่จะพูด?"
"คุณคิดว่า ปัญหาจะถูกแก้ได้อย่างไร"
ผมรับหน้าที่เป็น Facilitator ใน Workshop นี้มาประมาณสามปี และได้ถามคำถามที่ไม่มี "คำตอบที่ถูกต้อง" หรือคำถามที่ "มอบโอกาสในการพิจารณา Pattern การคิดหรือการตีความของตนเอง" เช่นนี้กับผู้คน 1,200 คนจากประมาณ 60 บริษัท จากประสบการณ์นี้ ผมสังเกตเห็นปฏิกิริยา 2 แบบที่เกิดขึ้นหลังจากผมพูดคำถามเหล่านี้ และบอกว่า "ขอให้มี Dialoge กับคู่ของคุณเกี่ยวกับคำถามนี้"
【ปฏิกิริยา A】
- เกี่ยงกันว่าใครจะพูดก่อน ทำให้ต้องใช้เวลาสักพักกว่าจะเข้าประเด็น เช่น พูดว่า
"ใครจะพูดก่อน? ฉันเหรอ? ไม่ๆ เชิญคุณพูดก่อนเลย" - ดูขี้เกียจคิด เช่น พูดว่า "คำถามยากจังน้า..."
- พยายามหา "คำตอบที่ถูกต้อง" เช่น พูดว่า "ฉันควรต้องตอบอย่างไรดี?"
- หลังจากพูดความคิดของตัวเองเสร็จแล้ว ก็ไม่มีคำถามจากอีกฝ่าย ทำให้เกิดความเงียบ และเริ่มคุยเรื่องสัพเพเหระนอกประเด็น เนื่องจากเวลาเหลือ
【ปฏิกิริยา B】
- เริ่ม Dialogue ทันที เช่น พูดว่า "ฉันขอพูดก่อนได้ไหม?"
- ดูสนุกกับคำถาม เช่น พูดว่า "คำถามนี้ยากแต่น่าสนใจ..."
- พยายามหา "วิธีคิดที่หลากหลาย" เช่น พูดว่า "คิดแบบไหนได้บ้างนะ?"
- Dialogue ดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง เกิดคำถามใหม่ขึ้นเรื่อยๆ จนเวลาไม่พอ เช่น พูดว่า "แบบนี้หรือเปล่านะ หรือจะคิดแบบนี้ก็ได้หรือเปล่านะ"
บริษัทที่มีแนวโน้มที่จะมีปฏิกิริยาแบบ A มักเป็นบริษัทที่กำลังกลุ้มใจกับปัญหาองค์กร เช่น มีสไตล์การทำงานแบบ Top-down, พนักงานไม่สามารถคิดและทำได้ด้วยตัวเอง, มีรูปแบบการคุยแบบ 1on1 แต่ไม่มีการนำมาใช้จริงเลย ในทางกลับกัน บริษัทที่มีพนักงานจำนวนมากที่สามารถคิดและทำได้ด้วยตนเอง และบริษัทที่พนักงานมีความพึงพอใจสูงต่อระบบ 1on1 มักจะมีปฏิกิริยาแบบ B
ถ้าคุณจัด Workshop นี้ในองค์กรของคุณ คุณคิดว่าจะพบกับปฏิกิริยาแบบใด และเหตุใดปรากฏการณ์ต่างขั้วนี้จึงเกิดขึ้น?
ความสามารถในการคิดคือความสามารถในการสร้างคำถาม
แม้ว่าจะมีสาเหตุที่อาจเป็นไปได้หลายประการ แต่คำตอบหนึ่งที่ผมคิดคือ ขึ้นอยู่กับว่าปกติ องค์กรให้คุณค่ากับคำถามแบบไหน
ยกตัวอย่างเช่น คำถาม 4 ข้อที่กล่าวถึงในตอนต้น ไม่อาจเรียกได้ว่าเป็นคำถามที่จะนำไปสู่ความก้าวหน้าในงานประจำวันหรือนำไปสู่การแก้ปัญหา อันที่จริง ขณะที่อ่านบทความนี้ บางท่านอาจสงสัยด้วยซ้ำว่า "การคิดเกี่ยวกับคำถามพวกนี้ จะมีความหมายอะไร"
เราอยู่ในยุคที่ให้ค่ากับการหาข้อสรุปของปัญหาและหาแนวทางแก้ไขเพื่อก้าวต่อไปข้างหน้า บางคนอาจคิดว่าไม่มีประโยชน์ที่จะคิดหรือพูดในที่ทำงานเกี่ยวกับเรื่องที่ไม่เกิดผลลัพธ์หรือไม่นำไปสู่ข้อสรุปในทันที หากเป็นเช่นนั้น อาจเป็นไปได้ว่า คำถามที่บังคับให้ผู้คนต้องใช้เวลาคิดอย่างลึกซึ้งหรือต้องพูดแสดงความคิดเห็นของตัวเองโดยไม่พูดถึงหลักฐานเชิงประจักษ์ อาจกลายเป็นสิ่งที่องค์กรไม่ชอบ และในความเป็นจริง คนที่ถามคำถามเหล่านี้อาจได้รับฉายาที่ไม่พึงปรารถนา เช่น "คนที่น่ารำคาญ"
เรากำลังทำให้ "ความสามารถในการถามคำถาม" และ "ความสามารถในการคิดอย่างลึกซึ้งเมื่อถูกถาม" ถดถอยลงอย่างต่อเนื่องในทุกๆวันด้วยเรื่องแบบนี้หรือไม่
ในองค์กรที่มีปฏิกิริยา B ซึ่งมี Dialogue ที่กระตือรือร้น มักจะเกิดคำถามใหม่ๆที่เกี่ยวข้องกับคำถามตั้งต้น ตัวอย่างเช่น สำหรับคำถาม "งานมีความหมายกับคุณอย่างไร" อาจมีคำถามต่างๆต่อไปนี้เกิดขึ้น
"คุณจะลาออกจากงานไหมถ้าคุณถูกลอตเตอรี?"
"การที่คุณคิดแบบนั้น แสดงว่าคุณให้ความหมายกับงานอย่างไร"
"เมื่อคุณได้ยินคำว่า 'งาน' ความรู้สึกแรกของคุณเป็นอย่างไร เป็นความรู้สึกเชิงบวกหรือเชิงลบ?"
ข้อความต่อไปนี้มาจากหนังสือ "บทเรียนเกี่ยวกับการออกเสียงและร่างกาย" ที่เขียนโดยนักแสดงชื่อ Shoji Kokami (*)
"อย่ามอง 'การกังวล' กับ 'การคิด' เป็นเรื่องเดียวกัน 'การกังวล' คือการเอาแต่คิดวนไปมา เช่น 'โอ้ ฉันออกเสียงได้ไม่ดี แย่จังเลย ฉันควรทำอย่างไรดี ฉันจะเป็นอย่างไรการแสดงในงานครั้งนี้!'
(ตัดตอนบางส่วนออก)
'การคิด' คือการคิดว่า 'ฉันออกเสียงได้ไม่ดีเลย แล้วการออกเสียงแบบไหนล่ะถึงจะเรียกได้ว่าดี? คนที่ฉันคิดว่าออกเสียงได้ดีมีใครบ้าง? แล้วคนนั้นล่ะ? แล้วคนนั้นล่ะ?' ยิ่งคุณใช้เวลากับการคิดแบบนี้มากเท่าไร คุณก็จะยิ่งค้นพบและซึมซับสิ่งต่างๆ มากขึ้นเท่านั้น"
"อยากให้สร้างบุคลากรที่สามารถคิดและทำได้ด้วยตัวเอง" นี่เป็นคำที่ผมมักจะได้ยินบ่อยๆแต่การจะสร้างคนที่ "ไม่คิด" ให้เขาพัฒนาเติบโตเป็นคนที่ "คิดเป็น" เป็นกระบวนการที่ต้องเผชิญกับคำถามมากมายที่ไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง จนมีความสามารถในการสร้างคำถามได้ด้วยตนเองมิใช่หรือ
ปฏิกิริยาที่มีต่อ "คำถาม" เป็นสิ่งที่สามารถพัฒนาได้
ผู้อำนวยการโรงงานของผู้ผลิตรายหนึ่งได้รับแรงบันดาลใจจาก Workshop นี้มากจนเขาตัดสินใจจัดกิจกรรมโดยให้พนักงานจับคู่กันและสร้าง Dialogue คนละ 3 นาที หลังประชุมเช้าทุกวันพุธที่หน้าไซต์การผลิต หรือพูดอีกอย่างคือ เขานำ Concept ของ 3 Minute Coach มาใช้ที่ทำงาน โดยผู้อำนวยการโรงงานจะเป็นผู้คิดถึงคำถามที่จะถามในแต่ละสัปดาห์
พนักงานที่ทำงานในไซต์การผลิตส่วนใหญ่มีนิสัยพูดน้อยและเงียบขรึม กิจกรรมนี้จึงไม่ค่อยได้รับผลตอบรับที่ดีในตอนแรก เนื่องจากที่ผ่านมา พนักงานที่ทำงานในไซต์การผลิตไม่มีโอกาสถูกถามคำถาม จึงไม่มีการฝึกคิดและไม่มีการสร้างนิสัยให้พูดแสดงออกถึงความคิดเห็นของตนเอง ดังนั้นถ้าอยู่ๆไปถามพวกเขาด้วยคำถามที่ยากจึงเป็นเรื่องธรรมดาที่พวกเขาจะไม่พูดหรือตอบอะไรในทันที
ด้วยเหตุนี้ ในตอนแรก ผู้อำนวยการโรงงานจึงเริ่มต้นด้วยคำถามที่เข้าใจง่าย พูดคุยง่าย และเป็นรูปธรรม เช่น "อาหารที่อร่อยที่สุดที่คุณกินเมื่อสัปดาห์ที่แล้วคืออะไร?" และค่อยๆ เพิ่มระดับความยากของคำถาม
ตอนที่ผมทราบเกี่ยวกับกิจกรรมนี้ ก็หลังจากที่ผ่านการทำกิจกรรมมาแล้วกว่า 100 สัปดาห์
และเมื่อผมเห็นรายการคำถามที่ผู้อำนวยการโรงงานบันทึกไว้ตั้งแต่กิจกรรมครั้งแรกจนถึงครั้งที่ 100 ผมพบว่า คำถามมีความเข้าถึงแก่นแท้และเป็นนามธรรมมากขึ้นเรื่อยๆตามจำนวนครั้งที่เพิ่มขึ้น จนมาถึงตอนนี้ ต่อให้ถามว่า "คุณภาพคืออะไร?" พนักงานก็ยินดีที่จะพูดแสดงความคิดเห็นของพวกเขา
นอกจากนี้ ผลพลอยได้ที่ได้รับคือ พนักงานที่ไซต์การผลิตมีการรายงานข้อเสนอแนะในการปรับปรุงงานให้ดีขึ้นหรือมีการรายงานเมื่อสังเกตเห็นสัญญาณของปัญหา โดยจำนวนครั้งของการรายงานเพิ่มขึ้นอย่างมากเมื่อเทียบกับก่อนเริ่มกิจกรรม
ลองมองว่าปฏิกิริยาและการตอบสนองต่อ "คำถาม" เป็น "ความสามารถ" ที่สามารถพัฒนาได้
และมองว่า รากฐานที่พัฒนาและส่งเสริมความสามารถนี้ได้คือวัฒนธรรมองค์กร
ถ้าอย่างนั้น จะดีหรือไม่ถ้าคุณเป็นผู้ริเริ่มสร้าง Dialogue และชวนกันหยุดมองถึงปฏิกิริยาที่เราต่างมีต่อ "คำถาม" ที่ถูกหยิกยกขึ้นมา
【References】
* Shoji Kokami, “บทเรียนเกี่ยวกับการออกเสียงและร่างกาย”, Hakusuisha, 2012
＊Regardless of profit, non-profit or intranet, secondary use such as copying, diversion, selling etc. is prohibited without permission.
Language: Japanese
ผู้เขียนบทความ
