Coach's VIEW is the business column written by coaches in COACH A. It will give you some tips to utilize coaching for organizational development and leadership development through its recent coaching status, recent data related to coaching, and introduction of global publication related to coaching.
ค้นหาหัวข้อของคุณ
มีบริษัทจำนวนมากขึ้นที่มีระบบให้หัวหน้าและสมาชิกในทีมมีการพูดคุยแบบ 1on1 อย่างสม่ำเสมอ นี่เป็นรูปแบบหนึ่งของการใช้การโค้ชในองค์กร จากการสำรวจโดย Recruit Management Solutions Co., Ltd. บริษัทสัญชาติญี่ปุ่นพบว่า บริษัทมากกว่า 60% ได้นำระบบ 1on1 มาใช้ในองค์กร(*1) และมีความเป็นไปได้ว่าแนวโน้มนี้จะดำเนินต่อไป
ปัญหาของการ "ไม่รู้จะคุยอะไรใน 1on1"
วันก่อน ผมได้มีโอกาสพูดคุยกับคนๆ หนึ่งที่ทำงานในแผนก HR ของบริษัทใหญ่แห่งหนึ่งที่ได้นำระบบ 1on1 มาใช้ เขาพบว่า ในบริษัทดังกล่าว แผนกที่ลูกน้องมีความพึงพอใจในการทำ 1on1 สูงจะมี Engagement score สูง ในขณะที่แผนกที่ลูกน้องมีความพึงพอใจในการทำ 1on1 ต่ำจะมี Engagement score ต่ำ และแผนกที่มีอัตราการทำ 1on1 ต่ำจะมี Engagement score ในระดับกลางๆ ระหว่างทั้ง 2 กลุ่มข้างต้น
จากสิ่งที่พบนี้ ทำให้ทราบว่า แม้เราจะสามารถคาดหวังได้ว่า 1on1 ที่มีคุณภาพสูงจะส่งผล กระทบเชิงบวกต่อองค์กร แต่ในทางกลับกัน ถ้า 1on1 มีคุณภาพต่ำก็อย่าทำเลยจะดีกว่า กรณีศึกษานี้ได้ชี้ให้เราเห็นถึงความเสี่ยงของการนำระบบ 1on1 เข้ามาใช้แค่ในเชิงระบบ
อันที่จริง หนึ่งในเรื่องที่มีคนกลุ้มใจมากเกี่ยวกับ 1on1 ก็คือ "ไม่รู้จะคุยเรื่องอะไรใน 1on1" แม้จะจัดเวลาได้แล้ว แต่ทั้งหัวหน้าและลูกน้องกลับไม่รู้ว่าจะคุยเรื่องอะไร บรรยากาศจึงมีแต่ความเงียบ และนั่นคงจะทำให้รู้สึกอึดอัด พวกเขาจึงเริ่มพูดคุยถึงงานและการแก้ปัญหา แต่ถ้าคุยเรื่องเหล่านี้ ก็ไม่แตกต่างจากการสื่อสารในที่ทำงานในแต่ละวันเลย หากคุณลองค้นหาในอินเทอร์เน็ต โดยใช้ Keyword ว่า "1on1, เรื่องที่คุย" คุณจะพบกับบทความมากมาย นี่เป็นข้อพิสูจน์ว่ามีคนจำนวนมากมีความกังวลกับเรื่องนี้
เมื่ออ่านบทความที่ปรากฏในผลการค้นหา คุณจะได้รับคำแนะนำในเชิงรูปธรรมที่สามารถนำไปใช้ได้จริง แน่นอนว่าคำแนะนำเหล่านั้นจะช่วยคุณในการเตรียมความพร้อมก่อนทำ 1on1 และจะช่วยให้เป็นไปตามที่เตรียมการไว้ อย่างไรก็ตาม สำหรับผู้ที่รู้สึกว่า "แค่นั้นยังไม่พอ" หรือผู้ที่ไม่รู้สึกถึงความคุ้มค่าที่จะใช้เวลาไปกับ 1on1 ทั้งที่ยุ่งกับงานอื่นๆ ผมอยากจะขอเสนอแนะเกี่ยวกับการกำหนดเรื่องที่จะคุยใน 1on1 ดังนี้
กำหนดเรื่องที่จะคุยใน 1on1 ในรูปแบบ "คำถามชวนคิด"
เคล็ดลับอย่างหนึ่งในการกำหนดเรื่องที่จะคุยคือการกำหนดในรูปแบบ "คำถามชวนคิด"
ตัวอย่างเช่น สมมติว่าลูกน้องของคุณคิดว่าจะคุยใน 1on1 เรื่อง "การพัฒนา Sense ในการขาย" แน่นอนว่าไม่มีปัญหาในการคุยเรื่องนี้ แต่การกำหนดด้วยหัวข้อแบบนี้คงไม่ได้ทำให้สมองของคุณเริ่มทำงาน
จะเป็นอย่างไรถ้าลองตั้งหัวข้อนี้ไว้ในรูปแบบ "คำถามชวนคิด"?
"Sense ในการขายคืออะไรกันแน่?"
"การขายจำเป็นต้องมี Sense จริงๆ หรือ?"
"อะไรจะช่วยพัฒนา Sense ในการขายได้บ้าง?"
หลายๆ คนอาจรู้สึกราวกับว่าสมองของคุณเริ่มคิดและพยายามหาคำตอบให้กับคำถาม ซึ่งเป็นปฏิกิริยาที่ต่างจากก่อนหน้านี้ นอกจากนี้ ผมเชื่อว่า คุณจะสามารถรับรู้ได้โดยสัญชาตญาณว่าคุณต้องการคิดและพูดคุยเกี่ยวกับคำถาม (หัวข้อ) นี้หรือไม่ เพราะทันทีที่คุณได้ยินคำถามดีๆ คุณจะรู้สึกตื่นเต้นและอยากคิดเกี่ยวกับมัน หรือรู้สึกว่าถูก "จี้จุด" และคิดว่าจำเป็นต้องเผชิญหน้ากับคำถามโดยไม่เบือนหน้าหนี
อย่างไรก็ตาม มีสิ่งหนึ่งที่คุณต้องระวังเกี่ยวกับการกำหนดเรื่องที่จะคุยในรูปแบบ "คำถามชวนคิด"เมื่อผมขอให้คิดหัวข้อที่จะคุยในรูปแบบของ "คำถามชวนคิด" ผมมักได้คำถามในเชิงการถามเพื่อขอคำตอบจากหัวหน้า เช่น
"ควรทำอย่างไรเพื่อพัฒนา Sense ในการขาย"
แน่นอนว่า การถามเช่นนี้จะไม่ทำให้ 1on1 เป็นช่วงเวลาที่ลูกน้องได้คิดและสำรวจความคิดของตัวเอง ดังนั้น สิ่งสำคัญของคำถามชวนคิดที่จะเป็นหัวข้อในการคุยใน 1on1 คือ คำถามจะต้องมุ่งไปที่ลูกน้องผู้ตั้งคำถาม และระวังอย่าให้ลูกน้องของคุณตั้งคำถามด้วยทัศนคติว่า "ฉันจะขอให้หัวหน้าบอกคำตอบที่ถูกต้องให้กับสิ่งที่ฉันไม่รู้"
คำถามชวนคิด คือคำถามที่คนอยากจะตอบ
Peter Drucker ผู้เป็นบิดาแห่งการบริหารจัดการยุคใหม่ เล่าว่า
"ตอนผมอายุ 13 ปี ครูสอนศาสนาเคยถามผมว่าอยากถูกจดจำในเรื่องอะไร ในตอนนั้น ไม่มีใครตอบคำถามนี้ได้ ผมไม่ได้ถามคำถามนี้เพราะคิดว่าตอนนี้สามารถตอบได้แล้ว แต่ถ้าถึงอายุ 50 แล้วยังตอบคำถามนี้ไม่ได้ นั่นหมายความว่า ผมคงใช้ชีวิตแบบเสียเวลาไปเปล่าๆ"
"แม้กระทั่งทุกวันนี้ ผมก็ยังถามตัวเองว่า ผมอยากถูกจดจำในเรื่องอะไร นี่เป็นคำถามที่กระตุ้นให้เกิดการพัฒนาตนเอง" (*2)
นี่เป็นเพียงจินตนาการของผม แต่ผมคิดว่า ตอนที่ครูสอนศาสนาของเขาถามคำถามนี้ Drucker น่าจะเกิดความรู้สึกโดยสัญชาตญาณว่า "เขาอยากตอบคำถามนี้ให้ได้ และเขาต้องการคิดเกี่ยวกับคำตอบของคำถามนี้"
ถ้า Drucker ต้องคุย 1on1 กับหัวหน้า หัวข้อที่เขาอยากจะคุยอาจเป็น "คุณอยากถูกจดจำในเรื่องอะไร" ก็เป็นได้
ยกหัวข้อที่คุณตัดสินใจที่จะพัฒนาจริงๆ
จริงๆ แล้วเป็นเรื่องยากสำหรับหลายๆ คนในการค้นหาหัวข้อที่มีความสำคัญและสะท้อนถึงตัวตนที่แท้จริงของตนเอง วันก่อน ผมได้สัมภาษณ์กรรมการของบริษัทแห่งหนึ่งเกี่ยวกับคุณค่าของการมีพื้นที่ในการโค้ช (การมี 1on1 อย่างสม่ำเสมอ) เขากล่าวว่า
"ในชีวิตประจำวันของผมที่ต้องเผชิญกับความท้าทายต่างๆ ผมสังเกตเห็นว่า เรื่องที่ผมให้ลำดับความสำคัญสูงและเลือกเผชิญหน้ากับมันมักเป็นเรื่องที่ผมเริ่มทำได้ง่าย หรือเป็นเรื่องที่ทำให้ผมรู้สึกถึงความก้าวหน้าและความสำเร็จ ในแต่ละวัน ผมเลือกที่จะทำแบบนั้นและลดลำดับความสำคัญของการกำหนดเรื่องสำคัญหรือการเผชิญหน้ากับเรื่องสำคัญเหล่านั้นลง ช่วงเวลาในการโค้ชเป็นเวลาที่ผมจะได้เผชิญหน้ากับหัวข้อที่ผมต้องเผชิญ โดยไม่สามารถทำเป็นมองไม่เห็นมันได้ และผมก็เริ่มรู้สึกถึงคุณค่าของสิ่งนี้ อย่างไรก็ตาม ผมยังไม่ได้กำหนดหัวข้อที่ผมต้องเผชิญ นั่นเป็นสิ่งที่ผมยังอยู่ระหว่างการค้นหามันอย่างต่อเนื่องร่วมกับ Coach ของผม"
บางที หากคุณถูกถามคำถามว่า "แล้วหัวข้อที่คุณต้องเผชิญจริงๆ คืออะไร?" คุณอาจจะไม่สามารถตอบได้ในทันที นั่นเป็นเหตุผลว่า เป็นเรื่องที่ควรค่าที่จะคิดพิจารณาถึงมัน
นอกจากนี้ ช่วงเวลา 1on1 ยังเป็นเวลาที่หัวหน้าสามารถซัพพอร์ตลูกน้องในการค้นหาหัวข้อที่สำคัญสำหรับตัวพวกเขาเอง
"ได้คุยเรื่องอะไรแล้วจะรู้สึกดี?"
"หัวข้ออะไรที่คุยแล้วจะนำไปสู่การเติบโตของคุณ?"
แม้ว่าจะเป็นคำถามที่ไม่สามารถหาคำตอบได้ในทันที แต่ก็คุ้มค่าที่จะถามอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ได้คิดเกี่ยวกับเรื่องนี้ ผมคิดว่าเป็นเรื่องสำคัญที่จะให้ลูกน้องท้าทายตัวเองอย่างต่อเนื่องในการคิดและนำหัวข้อเข้ามาพูดคุยใน 1on1
[Reference]
*1 [การนำเสนองานวิจัย] การสำรวจสภาพความเป็นจริงเกี่ยวกับการนำระบบ 1on1 เข้ามาใช้
*2 P.F. Drucker (ผู้เขียน), Atsuo Ueda (นักแปล) Drucker's Masterpiece
Collection 4 "Managing the Non-Profit Organization", Diamond Inc., 2007
＊Regardless of profit, non-profit or intranet, secondary use such as copying, diversion, selling etc. is prohibited without permission.
Language: Japanese
