Coach's VIEW is the business column written by coaches in COACH A. It will give you some tips to utilize coaching for organizational development and leadership development through its recent coaching status, recent data related to coaching, and introduction of global publication related to coaching.
คุณรับ Feedback อย่างไร?
April 22, 2024
วันก่อน ผมได้มีโอกาสพูดคุยแบบ 2:1 กับคุณ A ที่เป็นหนึ่งในลูกค้า Executive coach ของผม และหัวหน้าของเขา ในตอนนั้น หัวหน้าของคุณ A บอกกับผมที่เป็น Coach ว่า "ผมอยากให้คุณ Feedback คุณ A อย่างเข้มงวดมากกว่านี้"
ในสายตาของหัวหน้า เขารู้สึกว่า คุณ A ดูเหมือนกำลังหลบเลี่ยงหรือแสร้งทำเป็นยอมรับ Feedback ที่เขาได้รับ
ผมรับฟังคำพูดของหัวหน้าของคุณ A โดยมองว่าเป็น "Feedback เกี่ยวกับความสามารถในการ Feedback" ของตัวผมเอง จากนั้น ผมก็เริ่มคิดว่า เหตุใดคุณ A จึงดูเหมือนกำลังหลบเลี่ยง Feedback อยู่ และนั่นหมายความว่าอย่างไร
"ความสามารถในการ Feedback" มีสองประเภท: "การให้" และ "การรับ"
ไม่ว่าใครต่างก็มี "จุดบอด (Blindspot)" ที่ตัวเองมองไม่เห็น คุณจำเป็นต้องมีสายตาของบุคคลที่สามเพื่อให้ตระหนักได้ถึงจุดบอดของคุณ เช่นเดียวกับที่คุณไม่สามารถมองเห็นแผ่นหลังของตัวเองได้หากไม่มีกระจก
นั่นเป็นหนึ่งในงานที่สำคัญสำหรับ Coach อย่างพวกเราด้วย เราถามคำถามและให้ Feeback เกี่ยวกับจุดบอดของลูกค้า เพื่อพัฒนาความเป็นผู้นำของพวกเขา กล่าวอีกนัยหนึ่ง การพัฒนาความสามารถในการ Feedback เป็นเรื่องที่สำคัญมากในฐานะ Coach
นอกจากนี้ ไม่เพียงแค่ Coach เท่านั้น แต่ความสามารถในการ Feedback ยังเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับคนที่ทำงานในองค์กรด้วยในหลายๆโอกาส Feedback ถูกนำมาใช้ในหลากหลายรูปแบบ เช่น ตอนที่หัวหน้าให้ Feedback ลูกน้องเวลามีการประเมิน, การที่ลูกน้องให้ Feedback หัวหน้า หรือการประเมินแบบ 360 องศา เป็นต้น วัตถุประสงค์ของการมี Feedback loop เช่นนี้คือเพื่อลดจุดบอดภายในองค์กร และทำให้องค์กรอยู่ในสภาวะที่ดีขึ้น
มีหนังสือที่กล่าวถึงผลการวิจัยเกี่ยวกับการ Feedback ภายในองค์กร ดังนี้ (*)
"เมื่อเราถามผู้บริหารระดับสูงของแผนกทรัพยากรบุคคลเกี่ยวกับถึงความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดในการจัดการบุคลากร 63% ตอบว่า ผู้จัดการไม่มีความสามารถหรือไม่อยากเจอปัญหายุ่งยากจากการ Feedback"
จะเห็นได้ว่า การพัฒนาความสามารถในการ Feedback ของผู้นำเป็นประเด็นสำคัญสำหรับองค์กรเช่นกัน อย่างไรก็ตาม ในหนังสือเล่มเดียวกันนี้ยังมีข้อความต่อไปนี้ด้วย
"แม้ว่าผู้ให้ Feedback จะมีความสามารถในการ Feedback ที่สูงขึ้น แต่หากผู้รับไม่สามารถเข้าใจหรือไม่ยอมรับ Feedback ก็จะทำให้ Feedback ไม่เกิดประโยชน์มากนัก สุดท้าย ก็ขึ้นอยู่กับผู้รับ Feedback ที่จะตัดสินใจว่า จะรับหรือไม่รับ Feedback นั้นๆ จะตีความเกี่ยวกับ Feedback ที่ได้รับว่าอย่างไร และจะเปลี่ยนความคิดและการกระทำของตนตาม Feedback ที่ได้รับหรือไม่"
เมื่อเราพูดถึง "ความสามารถในการ Feedback" เรามักจะเข้าใจว่าเป็นความสามารถในการให้ Feedback อย่างไรก็ตาม เพื่อที่จะได้รับประโยชน์สูงสุดจาก Feedback เราอาจจำเป็นต้องพัฒนาไม่เพียงแค่ "ความสามารถในการให้ Feedback" เท่านั้น แต่ยังรวมถึง "ความสามารถในการรับ Feedback" ด้วย
แล้ว "ความสามารถในการรับ Feedback" มันเป็นความสามารถอย่างไร? และเราจะพัฒนาความสามารถนั้นได้อย่างไร?
มอง "ผู้ให้ Feedback" กับ "เนื้อหาใน Feedback" แยกออกจากกัน
ในการโค้ช จะมีการประเมินแบบ 360 องศา จริงๆแล้ว ลูกค้าจำนวนมากจะอยากรู้ว่า "Feedback นั้นมาจากใคร" แม้ว่าจะได้รับ Feedback ที่มีเนื้อหาแบบเดียวกันทั้งจากหัวหน้า-เพื่อนร่วมงาน-ลูกน้อง แต่การตอบสนองต่อ Feedback มักจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับว่าใครเป็นผู้ให้ Feedback นั้น
ผมคิดว่า นี่เป็นปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อความสามารถในการรับ Feedback
＊ ＊ ＊
คุณ B ที่เป็นลูกค้าของเราเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยมและประสบความสำเร็จมากมาย ก่อนที่คุณ B จะเริ่มโค้ชกับผม เราได้ทำการประเมินแบบ 360 องศา เพื่อทำความเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบัน
จากผลการประเมินที่ได้ พบว่า คุณ B ได้รับการประเมินในเชิงบวกมากมายจากเพื่อนร่วมงานและหัวหน้าของเขาทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ในทางกลับกัน เขาได้รับ Feedback ในเชิงลบมากมายจากลูกน้องที่อยู่ใต้บังคับบัญชาเขาโดยตรง เมื่อคุณ B เห็นผลการประเมินจากลูกน้อง เขาก็ปัดทิ้งทันทีโดยกล่าวว่า "พวกลูกน้องของเขาต่างหากที่มีปัญหา"
"มาตรฐานของผมสูงมากจนลูกน้องบางคนตามไม่ทัน และพวกเขาคงไม่คุ้นเคยกับวิธีการสร้างผลลัพธ์จากความกดดัน"
สิ่งที่คุณ B พูดอาจจะถูก แต่ผลลัพธ์ที่ได้จาก Feedback ก็เป็นความจริงเช่นกัน แล้วอะไรคือสิ่งที่บ่งชี้ว่า "คุณ B ถูก ลูกน้องผิด"?
ในสายตาของผม ภาพของคุณ B ที่ปฏิเสธที่จะรับข้อมูลว่า "เขาเป็นอย่างไรในสายตาของลูกน้อง" ดูเหมือนกับว่า คุณ B กำลังมองปัญหาเรื่องการบริหารจัดการของตัวเขาว่าเป็นปัญหาเรื่องความสามารถของลูกน้อง
ดังนั้นใน Coaching session หนึ่ง ผมจึงเริ่มจากการรับฟังเกี่ยวกับความคิดและสิ่งที่คุณ B กระทำก่อน แล้วจึงถามถึงปฏิกิริยาของคนรอบข้างเกี่ยวกับเรื่องเหล่านั้น
- คุณคิดว่าความแตกต่างระหว่าง 'ปฏิกิริยาของเพื่อนร่วมงาน-หัวหน้า' กับ 'ปฏิกิริยาของลูกน้อง' มาจากไหน?
- คุณคิดว่าลูกน้องตอบแบบประเมินด้วยความคิดและความรู้สึกอย่างไร?
- คุณต้องการใช้การประเมินครั้งนี้อย่างไรเพื่อให้ Performance ของทั้งองค์กรดีขึ้น?
ในขณะที่คุณ B ตอบคำถามเหล่านี้ เขาก็เริ่มคิดถึงเนื้อหาใน Feedback จากมุมมองของ "ผลกระทบ" ที่เขามีต่อผู้อื่น มากกว่าที่จะคิดว่า Feedback นั้น "มาจากใคร"'
หลังจากนั้น คุณ B ได้เริ่มมีการสานเสวนากับลูกน้องว่า ตัวคุณ B เองควรมีท่าทีหรือทำอย่างไร จึงจะสามารถก้าวไปสู่เป้าหมายด้วยกันกับลูกน้องได้
ดังนั้นผมคิดว่าการคิดโดยมอง "เนื้อหาใน Feedback" กับ "ผู้ให้ Feedback" แยกออกจากกันนั้นเป็นหนึ่งในความสามารถที่สำคัญในการรับ Feedback
＊ ＊ ＊
Feedback จากคนรอบข้างเป็นสิ่งสำคัญอย่างขาดไม่ได้สำหรับการเติบโต แต่การถูกชี้ให้เห็นจุดบอดไม่ใช่ประสบการณ์ที่น่าพึงพอใจไม่ว่าสำหรับใครก็ตาม ความจริงก็คือแทบจะไม่มีใครเลยที่ไม่มีความสับสนในใจเมื่อได้รับ Feedback
อย่างไรก็ตาม การเติบโตของคุณก็ขึ้นอยู่กับตัวคุณเอง หากคุณคิดเช่นนี้ ไม่ว่าคุณจะได้รับ Feedback แบบไหน คุณก็สามารถเรียนรู้จากมันได้
และจากการทำเช่นนั้น ก็จะทำให้คุณสามารถเข้าใจและเลือกการกระทำที่เหมาะสมเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการได้
【References】
กองบรรณาธิการ Harvard Business Review (ผู้เขียน/นักแปล) “EI Series: Self-Awareness” Diamond Publishing, 2019
＊Regardless of profit, non-profit or intranet, secondary use such as copying, diversion, selling etc. is prohibited without permission.
Language: Japanese
The author of this article
