ผู้ที่เลือกอนาคตคือใคร?

มีหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ "WHO NOT HOW" ซึ่งมีการกล่าวคอนเซปต์ในคำนำ ว่า "สิ่งสำคัญไม่ใช่ การ"ทำอะไร" แต่เป็นการ "ร่วมมือกับใคร"

ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ชื่อ Dan Sullivan เขาเป็น Executive coach ของบริษัท Start-up ที่ฉีกกรอบแนวคิดของ "การทำคนเดียว" และนำเสนอความสำคัญของมุมมองของ "การทำร่วมกับผู้อื่น"
ซึ่งนี่ก็เป็นแนวคิดที่ Executive coach ของ COACH A ให้ความสำคัญเช่นกัน

"คุณต้องการเปลี่ยนแปลงอะไรในองค์กร"
"เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนั้น คุณจะเปลี่ยนแปลงอะไร"
"คุณจะร่วมมือกับใคร"

คำถามเหล่านี้ เป็นคำถามสำคัญที่ Coach อย่างพวกเราแชร์ระหว่างการพูดคุยกับลูกค้าอยู่เสมอ เพื่อใช้เป็นคำถามหลักในการสานเสวนาอย่างต่อเนื่อง

เมื่อเราตั้งเป้าหมายและมองเห็น Goal ของเรา ในหลายๆครั้งเรามักจะมุ่งไปคิดถึงวิธีการว่า "เราจะทำอย่างไร?" แต่หากเราต้องการที่จะทำให้อนาคตสามารถเปิดกว้างไกลขึ้นได้อีกหลายเท่าหรือหลายสิบเท่าแล้ว มันอาจจะดีกว่าหากเราเปลี่ยนมุมมองจาก "เราจะทำอย่างไร?" เป็น "เราจะร่วมมือกับใคร?"

"เราจะร่วมมือกับใคร" คิดแค่นี้ไม่เพียงพอ...จริงหรือ?

ในตอนต้นของหนังสือ "WHO NOT HOW" ได้นำเสนอเรื่องราวของ Michael Jordan ผู้ซึ่งถูกเรียกขานว่าเป็น "เทพเจ้าแห่งวงการบาสเกตบอล" เรื่องราวนี้เป็นเรื่องราวที่น่าตื่นเต้นและใกล้ตัวมากสำหรับฉันที่ได้เล่นบาสเกตบอลมาตั้งแต่สมัยมัธยม เป็นเวลา 20 ปี

อนาคตของ Michael Jordan ได้เปิดกว้างขึ้นอย่างมาก จากการที่เขาได้พบกับนักกีฬาชั้นยอด เช่น Pippen และ Glover หากตอนนั้น เขาไม่ได้พบกับนักกีฬาเหล่านี้ ก็คงไม่มีชื่อ Michael Jordan ถูกบันทึกอยู่ในหน้าประวัติศาสตร์วงการบาสเกตบอล

ในสมัยนั้น ทีม Chicago Bulls มีนักกีฬาที่มีความสามารถยอดเยี่ยมอยู่มากมาย ดังนั้น หากจะเกิดการปะทะกันของEgoระหว่างนักกีฬาในทีม ก็คงไม่ใช่เรื่องแปลก แต่พวกเขาเลือกที่จะทิ้ง Ego ของตนเอง และพยายามทำหน้าที่ของตนอย่างเต็มที่ ทำให้เกิดเป็นทีมที่แข็งแกร่ง นอกจากนี้ ยังเป็นที่รู้กันอย่างกว้างขวางว่า ทีม Chicago Bulls มี Team chemistry ที่ยอดเยี่ยมจากการที่นักกีฬาแต่ละคนรู้จักสไตล์การเล่นและบทบาทหน้าที่ของตนเองเป็นอย่างดี

จากเรื่องราวนี้ จะสังเกตเห็นได้ว่า ในขณะที่พวกเราถามว่า "เราจะร่วมมือกับใคร?" เรายังถามว่า "เราสร้างความสัมพันธ์ที่ร่วมแรงร่วมใจกับผู้นั้น เพื่อทำให้อนาคตเปิดกว้างมากขึ้นจริงๆได้หรือไม่" นั่นหมายความว่า การคิดเฉพาะแค่เรื่อง "WHO" อาจไม่เพียงพอ

มีใครอยู่บ้างในอนาคตที่วาดไว้

คุณ S เป็นประธานของบริษัทหนึ่งในกลุ่มบริษัทด้านโทรคมนาคม ครั้งหนึ่ง ฉันมีโอกาสได้สัมภาษณ์กรรมการบริษัทหลายท่านที่ทำงานใกล้ชิดกับคุณ S ระหว่างที่ดำเนิน Coaching Program
หลายๆท่านบอกฉันว่า
"คุณ S พูดถึงอนาคตที่สดใสและน่าตื่นเต้นให้พวกผมฟัง แต่ผมกลับรู้สึกว่า พวกผมคงไม่ได้อยู่ในอนาคตนั้นด้วย"

สมาชิกในทีมของคุณ S ท่านนึง ยังกล่าวอีกว่า

"ทุกครั้งที่ผมได้ยินคุณ S พูดผมรู้สึกว่า ความรู้สึกของการทำงานร่วมกันหายไปทีละนิด และรู้สึกหมดแรงลงไปเรื่อยๆ"

เมื่อถามลึกลงไปในรายละเอียด จึงทำให้ทราบว่า คุณ S ได้พูดกับกรรมการบริษัท ดังต่อไปนี้

"เราสร้างอนาคตที่ฝันไว้ขึ้นด้วยกำลังของพวกเราไม่ได้ เราต้องจ้างคนที่เก่งกว่าเข้ามาเยอะๆ เพื่อให้พวกเขาเป็นคนสร้างอนาคตหลังจากนี้ไป"

เมื่อถ่ายทอดเรื่องที่ได้รับฟังจากกรรมการบริษัทท่านหนึ่งให้คุณ S ฟัง เขาก็ยอมรับ และตอบว่า

"เมื่อคิดเรื่องการขยายธุรกิจ แน่นอนว่า เราจำเป็นต้องหาคนที่สามารถขยายธุรกิจได้ ถ้าพบคนที่สามารถสร้างธุรกิจที่มีมูลค่า 100 ล้านเยนได้ ผมก็อยากจะดึงเขามาทำงานด้วยกันทันที หรือหากเป็นพนักงานในบริษัทอยู่แล้ว ก็จะให้ย้ายหน่วยงานที่รับผิดชอบ แต่แน่นอนว่าสมาชิกในปัจจุบันก็เป็นกลุ่มคนที่จะร่วมสร้างอนาคตไปด้วยกัน ผมอยากให้พวกเขาอยู่ด้วยในอนาคตที่เราวาดฝันไว้ แต่ถึงผมจะคิดแบบนี้ มันอาจมีสิ่งที่สื่อไปไม่ถึงพวกเขา หรืออาจมีบางอย่างที่ผมต้องใส่ใจเวลาสื่อสารกับพวกเขามากขึ้นก็เป็นไปได้"

การโค้ชกับคุณ S เป็นช่วงเวลาที่ร่วมกันสำรวจค้นหาว่าคุณ S ตั้งใจจะ "ทำอะไร" "กับใคร" "เพื่ออะไร"

มองที่ "คน" หรือมองที่ "คุณสมบัติ"

คุณ S มีหนังสือเล่มโปรดที่อ่านมานานตั้งแต่ก่อนที่เจอกับฉัน หนังสือเล่มนั้น เป็นหนังสือเกี่ยวกับ Bill Campbell ซึ่งเป็น Coach ให้กับคนมีชื่อเสียงใน Silicon Valley หลายคน อาทิเช่น Steve Jobs หรือ Eric Schmidt ซึ่งเป็นอดีต CEO ของ Google หนังสือเล่มนี้มีชื่อว่า "โค้ชแห่งซิลิคอนแวลลีย์ (Trillion Dollar Coach)" และเป็นหนังสือที่ติดอันดับ Best Seller ในปี 2019 และยังเป็นหนังสือที่จุดประกายให้คุณ S คิดอยากจะมี Coach ให้กับตัวเอง

หลังจากผ่าน Session ที่เล่าไปข้างต้นประมาณ 1 เดือน คุณ S ก็ได้ยกคำพูดของ Bill Campbell ในหนังสือเล่มนี้ให้ฉันฟังดังต่อไปนี้ โดยนี่เป็นคำพูดที่ทำให้เขาใช้อ้างอิงตอนที่คิดเรื่อง "เราจะร่วมมือกับใคร"

"หาคนที่ต้องการสร้างความสำเร็จขององค์กร ไม่ใช่ความสำเร็จส่วนบุคคล "Team first""

"ผู้ที่เข้าใจว่าความสำเร็จของตน ขึ้นอยู่กับความร่วมมือกับผู้อื่น, ผู้ที่เข้าใจเรื่อง Give and take"

คุณ S กล่าวต่อว่า

"ทั้งที่ผมต้องการให้ทีมกรรมการบริษัท คิดถึงบริษัทในภาพรวม และ มี Dialogue ในการ Co-create อะไรร่วมกัน ไม่ต้องจำกัดที่ถึงคุณสมบัติหรือบทบาทหน้าที่ที่รับผิดชอบอยู่ แต่ผมเองนี่ล่ะมัวไปแต่ไปโฟกัสที่คุณสมบัติว่า คนๆนั้นสามารถทำอะไรได้บ้าง"

ที่จริง เมื่อหลายปีก่อน บริษัทของคุณ S ก็เคยเกิดวิกฤติในการบริหาร

"การที่จะก้าวผ่านวิกฤตนั้นไปให้ ผมก็ต้องการทั้งสามารถในการผลักดันของคุณ A และความสามารถในการลงมือทำของคุณของคุณ B ผมคิดว่า ในตอนนั้น ผมคงเลือกคนโดยให้ความสำคัญกับ "คุณสมบัติ" มาก่อนสิ่งอื่น จากที่ตัวผมมีท่าทีแบบนั้น กรรมการบริษัทหลายท่านอาจจะคิดว่า ตัวเองคงไม่ถูกเลือกให้อยู่ในอนาคตที่วางไว้ก็เป็นได้"

คุณ S เริ่มคิดว่า เขาจำเป็นต้องเปลี่ยนบางอย่างในตัวเขาเอง เพื่อให้เขา Co-create อนาคตไปกับทีมกรรมการบริษัทได้

มอบสิทธิ์ในการเลือก

หลังจากคุณ S อ่านหนังสือ "โค้ชแห่งซิลิคอนแวลลีย์ (Trillion Dollar Coach)" เขามี 2 เหตุผลที่ทำให้คิดอยากจะมี Coach เหตุผลแรกคือ เพื่อหา Blindspot ของตัวเอง และอีกเหตุผลหนึ่งคือ เพื่อให้ตัวเองเป็นผู้นำที่มีความเป็น Coach

หากจะนำคำพูดของคุณ S มาอธิบายเพิ่มเติม "การที่ผู้นำเป็น Coach" หมายถึง การที่ผู้นำไม่ต้องบอกให้ทุกคนทำตามความคิดของตนเอง แต่สามารถทำให้คนรอบข้างสามารถคิด เลือก และลงมือทำได้ เรื่องที่เกิดขึ้นในครั้งนี้เป็นบทเรียนที่ทำให้คุณ S ได้ตระหนักว่าว่า สิ่งที่เขาสื่อสารออกไปนั้น กลับกลายเป็นการสื่อสารว่า "ตัวเขาคือผู้นำที่จะเป็นผู้เลือกเองว่าใครคือคนที่เขาจะร่วมมือด้วย"

คุณ S เริ่มคิดได้ว่า "ตอนที่พูดเรื่องวิสัยทัศน์หรือเรื่องอนาคต ตัวเองจะต้องไม่อยู่ในสถานะที่เลือกว่าจะร่วมมือกับใคร แต่จะต้องให้ "ใครผู้นั้น" เป็นผู้เลือกวิสัยทัศน์และอนาคต" เองต่างหาก

แล้วตัวคุณล่ะ คุณเป็นผู้นำที่มอบสิทธิ์ในการเลือกให้กับอีกฝ่าย หรือคุณเป็นผู้นำที่เลือกอีกฝ่ายเสียเอง?
และเรื่องนี้ส่งผลกระทบกับความสัมพันธ์ของพวกคุณอย่างไร?

＊Regardless of profit, non-profit or intranet, secondary use such as copying, diversion, selling etc. is prohibited without permission.

Language: Japanese

The author of this article

Michiko AOKI COACH A Co., Ltd. Director