ใครจะเป็นผู้เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร?

เหตุผลประการหนึ่งที่เราทำงานในองค์กร เป็นเพราะเราสามารถทำงานใหญ่ได้มากกว่าการทำงานด้วยตัวคนเดียว การผสมผสานความสามารถของแต่ละบุคคลเข้าด้วยกัน จะทำให้สามารถแสดงประสิทธิภาพที่สูงขึ้นและทำงานที่มีผลกระทบอย่างมากต่อสังคมได้ โดยมีเงื่อนไขพื้นฐานคือ จะต้องสามารถคิดและทำงานร่วมกันภายในองค์กรได้ แต่อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขพื้นฐานเช่นนี้ก็เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้ค่อนข้างยากในความเป็นจริง

Matthew Syed ได้เขียนในหนังสือ "Rebel Ideas: The Power of Diverse Thinking" ว่า "คณะกรรมการความปลอดภัยด้านการขนส่งแห่งชาติสหรัฐรายงานว่า อุบัติเหตุเครื่องบินตกมากกว่า 30 ครั้งเกิดจากการที่นักบินร่วมและลูกเรือคนอื่นๆ ไม่สามารถพูดแสดงความเห็นแก่กัปตันได้" และได้เขียนถึงเหตุการณ์หนึ่ง ดังต่อไปนี้

หลังจากอุบัติเหตุเครื่องบินตกในปี 1978 มีการทำวิจัยโดยใช้ Flight simulator ในงานวิจัยนั้น มีการทดลองโดยให้กัปตันแกล้งตัดสินใจผิดพลาด และผู้วิจัยจะจับเวลาจนกว่าลูกเรือจะแสดงความเห็นแก่กัปตันเกี่ยวกับคำสั่งนั้น นักจิตวิทยาที่สังเกตการณ์ปฏิกิริยาของลูกเรือในการทดลองนั้นกล่าวว่า "นักบินร่วมเลือกที่จะตายดีกว่าจะแสดงความเห็นแก่กัปตัน" (*1)

นอกจากนี้ หนังสือเล่มนี้ยังกล่าวถึง ข้อสรุปจากการวิเคราะห์ข้อมูลงานวิจัยทางการแพทย์ 26 ชิ้น ว่า สาเหตุหลักของอุบัติเหตุทางการแพทย์เกิดจากการไม่แสดงความเห็นแก่ผู้บังคับบัญชา (*1)

เหตุใดจึงเกิดเรื่องเช่นนี้ขึ้น?

เป็นความผิดของลูกน้องหรือเปล่าที่ไม่พูดอะไร? หรือเป็นความผิดของหัวหน้าที่ไม่ปล่อยให้ลูกน้องแสดงความคิดเห็น?

เมื่อเกิดเรื่องไม่พึงประสงค์ เช่น อุบัติเหตุ การปลอมแปลง หรือการปกปิดอำพราง เรื่องเหล่านี้มักจะถูกมองว่าเป็นความรับผิดชอบของบุคคล เช่น ความรับผิดชอบของลูกน้องที่ก่อเรื่อง หรือ ความรับผิดชอบของหัวหน้าที่ปล่อยให้เรื่องนั้นเกิดขึ้น อาจเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องชี้แจงอย่างชัดเจนว่าความรับผิดชอบอยู่ที่ใด แต่นั่นไม่ได้นำไปสู่การแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ

แต่ละองค์กรก็มีวัฒนธรรมองค์กรของตนเอง ดังนั้น จึงสามารถมองได้ว่า สาเหตุไม่ได้อยู่ที่ตัวบุคคลเท่านั้น แต่ยังอยู่ที่วัฒนธรรมองค์กรด้วย

ทุกคนจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง

มีคำว่า "การปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กร" แต่จริงๆแล้ว วัฒนธรรมองค์กรไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้จากด้านบน และไม่สามารถเปลี่ยนแปลงจากภายนอกได้ เพื่อเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้แนวทางที่ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมในกระบวนการคิดทบทวนเกี่ยวกับวัฒนธรรมซึ่งกลายเป็นเรื่องปกติธรรมดาในองค์กรนั้น

วัฒนธรรมองค์กร คือ การสะสมรวมตัวของพฤติกรรมของแต่ละคน เมื่อพิจารณาถึงสิ่งนี้แล้ว การจะปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กรและพัฒนาองค์กรให้สำเร็จได้นั้น　คนทุกคนในองค์กรจะต้องหันมาใส่ใจกับพฤติกรรมและการสื่อสารของตนเอง และจำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง

ในหนังสือ "Dialogic Organization Development" ได้เขียนไว้ดังนี้ (*2)

"ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทำให้การแก้ปัญหาโดยใช้เพียงแค่ประสบการณ์ในอดีตและเทคโนโลยี มีขีดจำกัด

โลกนี้มีความซับซ้อนและคาดเดาไม่ได้ จึงเป็นเรื่องสำคัญที่เราจะต้องใช้ Dialogue ในการสำรวจและทบทวนสมมติฐานและวิธีคิดของเรา และร่วมสร้างไอเดียหรือ Value ใหม่ๆกับผู้อื่นอย่างต่อเนื่อง

ด้วยเหตุนี้ จึงจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการสื่อสารในที่ทำงานและองค์กร ทั้งการสื่อสารระหว่างพนักงานด้วยกันเอง และการสื่อสารระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา"

มีปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์กรหลายอย่างที่เป็นอุปสรรคขัดขวางไม่ให้เราคิดและทำงานร่วมกัน เช่น วัฒนธรรมที่มีคำสั่งแบบ One-direction เช่น วัฒนธรรมองค์กรแบบ Top-down, วัฒนธรรมแบบ Silo ที่มีการแบ่งปันข้อมูลและร่วมมือกับแผนกอื่นๆเพียงเล็กน้อย และวัฒนธรรมการต่อสู้แบบโดดเดี่ยวที่พนักงานคิดและพยายามทำงานให้สำเร็จด้วยตัวคนเดียว

องค์กรของคุณมีวัฒนธรรมแบบใด
และคุณต้องการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรของคุณให้เป็นอย่างไร

ในบริบทนี้ การพัฒนาองค์กร จึงหมายถึง การทบทวนและเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร

ในขณะที่การพัฒนาทรัพยากรบุคคล ก็สื่อได้ถึง การทบทวนและเปลี่ยนแปลงการสื่อสารรายบุคคล

สองเรื่องนี้มีความสัมพันธ์ที่เชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก และควรดำเนินไปพร้อมกัน

Dialogue กับผู้อื่น เป็นพลังขับเคลื่อนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

หากคิดตั้งใจจะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร จะทำโดยที่ยังมีคนทำแบบเดิมๆไม่ได้ ทุกคน รวมถึงทีมผู้บริหาร จำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองด้วย

เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการหรือพฤติกรรม หรือเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงการสื่อสาร ปฏิกิริยาตอบสนองโดยทั่วไปอย่างหนึ่งของเราคือ "การต่อต้าน"

เมื่อเราพยายามจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง จะเกิดสิ่งต่างๆ เช่น การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ความขัดแย้ง และความลังเลใจในการสื่อสารที่เกิดจากความกลัวที่จะถูกปฏิเสธ

สิ่งที่ซับซ้อน คือ แม้ว่าคุณจะต้องการเปลี่ยนแปลงบริษัทหรือต้องการให้ผู้อื่นเปลี่ยนแปลง แต่เมื่อเมื่อคุณเป็นฝ่ายที่ต้องเปลี่ยนแปลงเสียเอง ไม่ว่าใครก็จะรู้สึกต่อต้านเมื่อต้องเปลี่ยนแปลงตัวเอง เรามักจะต่อต้านการทำสิ่งต่างๆที่แตกต่างจากที่เคยทำกันมา

การกระทำของเรา สะท้อนถึงความคิดของเราว่าการทำสิ่งนั้นมี "ความหมาย" อย่างไร และผลพวงของการกระทำนั้นส่งอิทธิพลต่ออะไรได้บ้าง กล่าวได้อีกนัยหนึ่งคือ หากเรายังมองถึงความเป็นไปได้ของสิ่งที่เราทำในรูปแบบเดิมๆ ก็เป็นเรื่องยากที่เราจะทำการเปลี่ยนแปลงระดับที่ใหญ่ขึ้น อย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

แล้วเราจะให้ "ความหมายใหม่" ได้อย่างไร?

คำตอบคือ การมี Dialogue กับผู้อื่น จะช่วยทำให้เรามองย้อนกลับไปคิดทบทวนพฤติกรรม ความคิด และสมมติฐาน (Premise) ของเรา ซึ่งจะทำให้ความหมายที่เราเคยมีอยู่เปลี่ยนไป และจะส่งผลให้พฤติกรรมเปลี่ยนตามไปด้วย

แต่ต่อให้บอกว่าพฤติกรรมใหม่ๆจะเกิดขึ้น เมื่อการให้ความหมายเปลี่ยนไป แต่ในความเป็นจริง มันก็ไม่ง่ายเลยที่จะเป็นเช่นนั้น เพราะการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่พวกเขาคุ้นชินและทำมาโดยตลอด เป็นเรื่องที่ยากสำหรับทุกคน

อย่างไรก็ตาม มีข้อมูลที่แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า การมี Dialogue อย่างต่อเนื่อง จะสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้ กราฟด้านล่างนี้ แสดงความสัมพันธ์ระหว่างจำนวน Coaching session ในองค์กรและผลสำเร็จที่ผู้ได้รับการโค้ชรับรู้ จะเห็นได้ว่า การรับรู้ถึงผลสำเร็จจะเพิ่มขึ้นตามจำนวน Coaching session ที่เพิ่มขึ้น

Dialogue ผ่านการ Coach จะช่วยส่งเสริมการให้ความหมายใหม่ให้กับ "พฤติกรรม" และกระตุ้นให้ผู้คนก้าวข้ามความเสี่ยงและ "ลงมือทำ"

ความสัมพันธ์ระหว่างจำนวน Coaching session และผลสำเร็จที่ผู้รับการโค้ชรับรู้ (*3)

ไม่ต้องสงสัยเลยว่า Coaching เป็นตัวกระตุ้นที่ทรงพลังในการพัฒนาบุคลากรและองค์กร และกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงเพื่อนำไปสู่อนาคตที่เราต้องการ

＊Regardless of profit, non-profit or intranet, secondary use such as copying, diversion, selling etc. is prohibited without permission.

Language: Japanese

The author of this article

Kazunori SAKURAI COACH A Co., Ltd.