สร้างทีมที่ไม่พึ่งพาคนเก่งเพียงคนเดียว

เรามักจะนึกถึง "คนเก่ง" ว่าเป็นคนๆหนึ่งที่โดดเด่นและมีความสามารถสูง แต่รู้หรือไม่ว่ามีอีกแนวคิดหนึ่งที่กล่าวว่า ความเก่งนั้นเกิดจากการรวมตัวกัน หรือ "ปรากฏการณ์อัจริยะหมู่ (Collective genius)" หากคุณสามารถรวมตัวเหล่าคนเก่งที่มีความสามารถโดดเด่นในแต่ละสาขาเฉพาะด้านมาทำงานร่วมกัน ก็จะทำให้เกิดความเก่งที่มากยิ่งไปกว่าอัจฉริยะ หรือถึงแม้ว่าแต่ละคนจะเป็นคนธรรมดาก็ตาม แต่หากพวกเขาร่วมมือกันและดึงความสามารถของกันและกันมาใช้ พวกเขาก็จะสามารถนำเสนอสิ่งที่มีคุณค่าให้กับโลกใบนี้ได้ ตรงกับสำนวนภาษาญี่ปุ่นที่ว่า "ถ้าคนสามคนมารวมตัวกัน ก็จะเกิดปัญญาไม่แพ้พระมัญชุศรีโพธิสัตว์" นอกจากนี้แนวคิดนี้ก็ยังเป็นที่รู้จักในฐานะปรัชญาองค์กรของ General Electric (GE) อีกด้วย (*1)

แม้ว่าแนวคิด "ปรากฏการณ์อัจฉริยะหมู่" นั้นจะฟังดูสมเหตุสมผล แต่ก็เป็นความจริงเช่นกันที่การรวบรวมคนที่มีความรู้และความสามารถมาอยู่ด้วยกัน ก็อาจจบลงแค่การรวมกลุ่มของคนหลายคนเฉยๆ โดยไม่เกิดผลใดๆ

สิ่งสำคัญที่ทำให้เราใช้ประโยชน์จากแนวคิด "ปรากฏการณ์อัจฉริยะหมู่"ได้ ก็คือความสามารถในการเชื่อมโยงกันระหว่าง 2 สิ่ง ได้แก่ "ความสามารถ (capability)" และ "ข้อมูลสะสมของแต่ละคน (stakeholder's database)" เข้าด้วยกันได้อย่างเป็นธรรมชาติ

เช่นนี้แล้วคำถามก็คือ อะไรล่ะที่จะเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นที่ทำให้เราสามารถ "เชื่อมโยง" ความสามารถและข้อมูลที่สะสมมาของแต่ละบุคคลได้อย่างเป็นธรรมชาติ" ?

เหตุผลที่คำว่า "ความปลอดภัยทางใจ (Psychological Safety)" ได้รับความนิยม

วันก่อน ในรายการโทรทัศน์ช่องหนึ่ง ฉันได้ดูการสัมภาษณ์ของ Dr. Svante Pääbo ผู้ได้รับรางวัลโนเบลสาขาสรีรวิทยาหรือการแพทย์ประจำปี 2022 และเป็นศาสตราจารย์รับเชิญของมหาวิทยาลัย Okinawa Institute of Science and Technology ซึ่งหนึ่งในคำถามตอนสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ถาม Dr. Svante Pääbo ว่า

"อะไรคือสิ่งสำคัญในการทำงานวิจัย?"

Dr. Svante Pääbo ได้กล่าวตอบคำถามของผู้สัมภาษณ์ว่า

"สิ่งแรกและสิ่งที่สำคัญที่สุด คือการมีวัฒนธรรมการทำงานในทีมที่ทุกคนสามารถแสดงความคิดหรือไอเดียของตนได้ เพราะทีมฉลาดกว่าบุคคลเสมอไม่ว่าบุคคลนั้นจะเป็นใครก็ตาม สิ่งสำคัญคือวัฒนธรรมที่ไม่ว่าใครก็กล้าที่จะแสดงความคิดหรือไอเดียของตนได้ โดยไม่กลัวว่าจะผิด'' (*2 )

แม้ว่าคำพูดของ Dr. Svante Pääbo จะเป็นความจริง แต่การสร้างสภาพแวดล้อมแบบที่ Dr. Svante Pääbo พูดถึงก็เป็นเรื่องที่ยากมาก

การที่ทุกวันนี้ เราได้ยินคำว่า "ความปลอดภัยทางใจ (Psychological Safety)" กันอยู่บ่อยๆ เสมือนกับเป็นการบอกว่า มันเป็นเรื่องยากแค่ไหนที่จะสร้างสถานที่ที่ผู้คนรู้สึกปลอดภัยทางใจ สถานที่ที่พวกเขาสามารถพูดอะไรก็ได้โดยไม่ต้องกลัวว่าจะผิด

เหตุผลที่การสร้างสถานที่ที่มีความปลอดภัยทางใจเป็นเรื่องยาก

เหตุใดจึงเป็นเรื่องยากที่จะสร้าง "วัฒนธรรมที่ทุกคนกล้าที่จะแสดงความคิดหรือไอเดียของตนได้ โดยไม่กลัวว่าจะผิด"?

จากประสบการณ์ Executive Coaching ที่ผ่านมา ฉันเชื่อว่า มีเหตุผล 2 สองข้อ นั่นคือ

1. ทุกคนไม่ว่าใครต่างก็มีความปรารถนาที่ "อยากจะอยู่เหนือกว่าคนอื่นๆ อยากเอาชนะและอยากพิสูจน์ว่าตัวเองเก่งกว่าคนอื่นๆ" โดยไม่รู้ตัว และนี่อาจใกล้เคียงกับสัญชาตญาณในการเอาชีวิตรอดในฐานะสิ่งมีชีวิต
2. "คนชอบความสัมพันธ์แบบมีลำดับชั้น'' ฉันคิดว่า เป็นเพราะการมีความสัมพันธ์แบบมีลำดับชั้นมัน "ง่าย" เพราะเป็นความสัมพันธ์ที่มีกฎที่รู้กันว่า "ผู้ที่อยู่ต่ำกว่า" จะต้องรับฟัง "ผู้อยู่ที่เหนือกว่า" การมีกฏเกณฑ์ทำให้หลีกเลี่ยงความขัดแย้งได้ในช่วงเวลาที่คนจะมีความคิดเห็นที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ตราบใดที่ความสัมพันธ์แบบมีลำดับชั้นยังคงอยู่ ก็คงยากที่เสียงของ "ความคิดเห็นที่แตกต่าง'' จะดังขึ้นมาจากคนที่อยู่ด้านล่าง

กล่าวได้อีกนัยหนึ่งว่า นี่ไม่ใช่ปัญหาของบุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะ แต่เป็นปัญหาในเชิงธรรมชาติของมนุษย์

ถ้าเราไม่ควบคุมตัวเอง มนุษย์เราก็มีแนวโน้มที่จะประพฤติตนในลักษณะที่คุกคามความปลอดภัยทางใจของกันและกันโดยอัตโนมัติ ถ้าหากว่าไม่ได้ตระหนักถึงความจริงพื้นฐานข้อนี้แล้ว ไม่ว่าจะพูดถึงเรื่องความปลอดภัยทางใจแค่ไหน ก็ไม่สามารถรักษาหรือรับประกันความปลอดภัยทางใจไว้ได้อย่างแท้จริง

เพราะฉะนั้นแล้ว เราก็น่าจะเราก็น่าจะยอมรับความจริง และเริ่มต้นจากจุดนั้น

เปลี่ยนแปลง "สิ่งที่ไม่เปลี่ยน"

"ท้ายที่สุดแล้ว ผมคิดว่า มันเป็นเรื่องของความพยายามทีละเล็กทีละน้อยของพวกผม (ผู้นำ) แต่ว่านั่นก็ไม่ใช่สิ่งที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ง่ายๆ"

นี่เป็นคำพูดของคุณ S ซึ่งเป็นผู้บริหารสูงสุดของในแผนกวิจัยของผู้ผลิตเครื่องจักรพรีซิชั่น คุณ S คิดว่า บริษัทคงไม่สามารถอยู่รอดได้ หากไม่มีการส่งเสริมให้พนักงานรุ่นใหม่มีอิสระในการคิด จึงมีการพูดคุยและแบ่งปันความรู้สึกถึงวิกฤตนี้กับกลุ่มผู้บริหาร และตั้งใจที่จะร่วมกันเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ก็ไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น

"ถึงเราจะเชิญพนักงานรุ่นใหม่มาร่วมประชุม แต่ผู้บริหารหลายคนก็ยังไม่สบตาหรือไม่ได้เข้าไปสวัสดีทักทายพนักงานรุ่นใหม่ รู้ตัวอีกที สิ่งที่พวกเขาทำ ก็มีเพียงแต่การตำหนิจุดบกพร่องในไอเดียของเหล่าพนักงานรุ่นใหม่เท่านั้น จึงไม่แปลกที่หลายๆคนจะรู้สึกว่า 'งั้นไม่ทำแล้ว' เพราะตัวผมก็รู้สึกแบบนั้นเช่นกัน"

คุณ S คิดได้ว่า การพูดแค่ "การสร้างสภาพแวดล้อมเป็นเรื่องสำคัญ" ต่อไปเรื่อยๆนั้นไม่มีประโยชน์

เขาคิดว่า ถ้ามีคำพูดที่พวกเขาที่เป็นผู้บริหารทุกคนใช้พูดร่วมกันเพื่อมุ่งไปสู่จุดหมายที่ต้องการได้ก็จะช่วยสร้างแรงบันดาลใจให้กับทุกคนในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของตนเอง หลังจากหารือกับทีมบริหารกว่าครึ่งปี ก็ได้คำพูดที่ออกมาเป็นประโยคว่า

มาขอโทษดีกว่ามาขออนุญาต(Better to ask for forgiveness than permission)

คุณ S คิดว่า ตราบใดที่ผู้บริหารยังรักษาความตั้งใจที่จะพูดประโยคนี้ ทีมก็จะมีความกล้าที่จะนำเสนอและริเริ่มความท้าทายต่างๆได้แม้ว่าพวกเขาจะไม่เคยมีการทักทายกันก็ตามให้ข่าวดีก็คือ หลังจากที่องค์กรประกาศชัดเจนว่าจะสนับสนุนทุกคนด้วยคำพูดนี้เมื่อ 4 ปีที่แล้ว องค์กรของคุณ S ก็ได้เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องจนกลายเป็นสถาบันวิจัยที่มีผลงานในระดับโลก

ฉันเองก็ไม่รู้ว่าสภาพแวดล้อมที่หัวหน้าไม่ได้ทักทายลูกน้อง จะเรียกว่าเป็นสภาพแวดล้อมที่ "มีความปลอดภัยทางใจ'' ได้อย่างไร อย่างไรก็ตาม ที่แน่ๆสิ่งนั้นได้เกิดขึ้นในทีมของคุณ S ทุกคนกล้าที่จะแสดงความคิดหรือไอเดียของตนได้ โดยไม่กลัวว่าจะผิด

แล้วสำหรับองค์กรของคุณล่ะ? อะไรคือสิ่งจำเป็นจริงๆสำหรับองค์กรของคุณ?

แล้วถ้าจะต้องบรรยายออกมาเป็นคำพูด คุณจะบรรยายออกมาเป็นคำหรือประโยคว่าอย่างไร? เพื่อให้เกิดสภาพแวดล้อมที่หล่อหลอมให้ความรู้และความสามารถของบุคคลากรในองค์กรเชื่อมเข้าหากันได้อย่างเป็นธรรมชาติ

＊Regardless of profit, non-profit or intranet, secondary use such as copying, diversion, selling etc. is prohibited without permission.

Language: Japanese

The author of this article

Michiko AOKI COACH A Co., Ltd. Director