第2章　コーチング導入後の６年間を振り返って

社会福祉法人ひかり苑では、６年前から施設長他管理職が順次コーチングを本格的に学び、日常的に実践する形でコーチング導入を進めてきました。このプロジェクトを決断し、ご自身が率先して学び実践することでプロジェクトを推進されてきた國澤宗厳さんに、その具体的な取り組みとそれによるリーダーそして組織の変化についてお聞きしました。

本記事は2024年11月の取材に基づき作成しています。
内容および所属・役職等は発表当時のものを掲載しています。
表紙写真: 國澤宗厳氏

リーダーたちの変容によって起きた組織の変化

　コーチングを学ばれたリーダーのみなさんは、どんな取り組みをされているのでしょうか？

國澤　これまでに、私を含めて事業拠点の長7名（法人本部1名、高齢福祉3名、障害福祉3名）が全員コーチ・エィ アカデミアを受講してコーチングを学びました。現在は、それぞれが自分の部下にその場に応じて1on1を実施しています。その結果、コーチング風土のある職場になってきていると感じています。

　導入のきっかけであった離職はどのような状況でしょうか？

國澤　高齢者人口の増加が見込まれるため、当法人では老人福祉施設の新規開設が続きましたが、その反面、職員の採用が理想通りにならないこともあり、現場では多忙な日々が続いていました。その結果、コミュニケーションをとる時間も少なくなり、リーダーや職員間の人間関係に問題が生じ、離職へと発展していきました。

コーチングを意識してからは、リーダーがきちんと職員の話を聞き、ラポール（親密な関係）を築き、相手の立場になって話をするようになると、それまでのような人間関係を理由とする離職は減少していきました。

普段から関わりをきちんと持てていれば、コーチングによる効果はかなりあると実感しています。人間関係を理由とした離職が少ない状態を保てているのは、リーダーたちが自分たちの関わりを変えていかなければと取り組んでくれた成果だと思っています。

　リーダーのみなさんは、どのように変わられましたか？

國澤　皆がまず言うことは、職員に対する「対応」の捉え方の変化です。自分の思いをただ伝えるのではなく、相手にどうすれば伝わるのかを考えるようになった、と。

また、職員同士での対話の機会自体が増えたようです。1on1で定期的に対話したり、そこまでいかなくても意識的に時間を取ってちょっと話したり。コーチングを学んでいなかったら、そこまで意識していなかったかもしれない、と言っていました。

頻繁に話をしていると、何となく予兆があるらしく、職員の悩みに早く気づけるようになったとも言っていました。それに、上司・部下という立場ではなくコーチ的な立ち位置で対等に対話していると、職員も本音で話すことが出来るみたいです。そうしていくうちに、職員自ら相談に来ることも増えていったそうです。

その他の変化としてあげられるのは、感情のコントロールができるようになったことです。たとえば、部下から何か言われると、それまでならカチンときて「いやいや、あなたのほうが間違っている！」となっていたことが、一旦自分の感情を少し脇に置いて「なぜ、そこまで相手は腹を立てているんだろう？」と聞くことができるようになったと言っていました。

　そうした変化の中で、印象に残るエピソードはありますか？

國澤　コロナ禍がはじまったころ、当施設でも感染者が次々と発生しました。その頃は感染を拡散しないことが第一優先となっていたため、一旦は感染されたご利用者を１箇所の大部屋に隔離することになりました。ところが、食事や排せつ、清拭など、一つひとつの支援に時間がかかってしまう状況で大変でした。しかも、コロナの対応についてはまだ不明なことも多くありましたので、自分も感染し重篤になるかもしれないと思いながら職員たちも対応していました。そのような状況ですから、精神的に不安定で、感情的になることも多々ありました。

また、そういったストレスがリーダーに向けられることもありました。そんな中、あるリーダーが「もし、コーチングを学んでいなかったら、自分の理性を抑えることが出来ずに大喧嘩になっていたのではないか」と話してくれました。

どの様に職員と向き合っていたのかを聞いたところ「この職員が本当に言いたいことは何だろう？」と思いを馳せていたそうです。アンガーマネジメントでは、感情コントロールには６秒ぐらい時間がかかると言われますが、相手の視座を意識しようと思っている間に、６秒くらい経つのかもしれません。

ここまで、そしてこれから

　改めて、コーチングを導入してからの６年を振り返っていかがですか？

國澤　目標や自己成長と向き合うとき、自分一人の思考や熱意だけではどうしても失速してしまいます。それを維持し続けるためには、伴走者（コーチ）が必要だと実感しています。

普段、自分自身に投げかけるのは、大体ワンパターンで居心地のいい「問い」になります。脳は、本能として自身の生命を守りたいがために、普段と異なった行動は危険と感じて、いつも通りの行動を維持していると言われます（脳の消費エネルギーを温存するためにも）。それは、今より成長したいと思うこととは裏腹にブレーキをかけてしまい、結局同じ行動を繰り返すことになってしまいます。振り返ってみると、自分が成長した、変容したと思う時は、自分ではなく、周りの人から投げかけられた「問い」と対峙していたように思います。ですから、変化し成長するには、問いかけてくれる相手が必要だと思っています。

あと、私たちは忙しくなればなるほど「何をするのか？」にとらわれてしまい「何のためにするのか？」を見失ってしまいます。すると仕事も人間関係もモヤモヤしてしまう。でも「何のために？」と問われ考えることで意識は変わり、行動も人間関係の捉え方も変わっていきます。良い「問い」は、人の成長のみならず人間関係の向上も促すことを実感しています。

ですから「何のためにこの仕事をしているのか」を問いかけ、話し合っていくことを意識しています。端的には「お金のため」「生活のため」となりますが、問い続けていくうちに、それぞれの「何のために」が必ず出てきます。日々忙しくしていると意識していないだけで、皆何かしら理想や目的を持っています。けれど、そういったことを聞かれたり、考えたりする機会がないため、自分でも分からないまま流されて仕事をしている場合があります。だからこそ、一緒に探求していくことが必要だと思っています。

　自分の働く意味や目的を一緒に探索してくれる人がいれば、自分の働く意味や目的を醸成させられそうですね。

國澤　はい。福祉業界も人口減少に伴ってＭ＆Ａが進みつつありますが、そうした組織再編においても、共通の「問い」を通して進めていくことにより、ベクトルのブレは減少すると思っています。

福祉業界は収益の約70％が人件費として支出されます。しかし、その人材を開発（成長）するための投資はあまりされていないという実態があります。何をもって組織の質を上げていくのかといえば、やはり「人」への投資だと思います。

コーチングを効果的に活用するために重要なこと

　最後に、コーチングの導入を検討されている方へメッセージをお願いします。

國澤　福祉施設における職員の開発、定着として、コーチング導入の話をすると「うちではそんなに時間もお金もかけられない」「特定の個人に投資するのは躊躇する」と言われることもあります。しかしながら、複雑な人間関係の渦中にあるリーダーを支援することにより、職場の人間関係がよくなり退職者が減れば、それは長い目でみれば組織の力になると私は思っています。人材確保のために繰り返し支出される採用コストに比べれば、はるかに安価だと。

あと「コーチングは目標設定が必要なんですよね？」と言われる方もおられますが「自分は何が目標なのかよく分からない」といった声は意外と多くあります。私の場合は、目標設定自体に時間をかけるため「どうして目標がないんだろうね？」といった問いで一緒に探求します。目的と本当に手に入れたい目標がはっきりした人は、主体的行動になるので。

人口減少も加速する中、職員一人ひとりの価値をあげて活かしていくことが、一歩先を照らした組織づくりにつながると実感しています。特に私たちの福祉業界においては「人をサポートする仕事の成果は、自身の成長と比例する」と思っていて、自らの内的変容が欠かせません。コーチングを学ぶことは、それを強力に後押ししてくれます。

重要なのは、コーチングが現場でいかに効果的に使われているかだと思います。そのためには「コーチとはどうあるべきか？」を問い続けること、そして継続して学ぶことが大切だと思います。コーチ自身も学習し続けていなければ、すぐに元に戻ってしまいます。また、その時代における人のあり方が変わると、コーチングのあり方も変化すると感じています。

うまくいっていないことも多々ありますが、コーチングを学んでいなければ、私自身が様々な問題を引き起こしていたと感じています。６年経ちましたが、私もまだまだ学びの最中です。これからも職員と共に学び続けていくつもりです。