リーダーシップミニ講座

リーダーシップとは、リーダーという立場にある人だけに必要なものではありません。どんな役割、立場にある人にも、リーダーシップが求められます。優れたリーダーは、周囲とどのように関わり、どのように物事を推進しているのか。ワークに取り組みながら、コーチ型リーダーのコミュニケーションについて学ぶためのミニ講座です。


できるマネジャーが実践しているコーチング型マネジメントのススメ 第5回 コーチング型マネジメントが活きるとき

できるマネジャーが実践しているコーチング型マネジメントのススメ  第5回 コーチング型マネジメントが活きるとき
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第1回 はじめに
第2回 コーチング型マネジメントとは
第3回 コーチング型マネジメントを「いつ」使うのか
第4回 コーチング型マネジメントのコミュニケーション
第5回 コーチング型マネジメントが活きるとき

最終回は、コーチング型マネジメントを使う具体的な「タイミング」と「テーマ」について検討します。

コーチングが必要なタイミング

コーチング型マネジメントについて理解し、興味関心を持って部下と継続的に関わっていくと、徐々に、コーチングが必要なタイミングがわかるようになってきます。以下に、その例をご紹介します。

仕事やプロジェクトの開始時

部下が何か新しいことにチャレンジするとき、または重要な仕事を始めるときは、その前に、これから起こることを予測し、それに備えさせます。また、スタートを共有することで、その後も自然と話しやすい環境が整います。

例)

  • 新しいポジションについたとき
  • 新しい仕事や大きな仕事を担当するとき
  • 目標設定をするとき
  • 重要な会議、プレゼンテーション、営業の前

仕事やプロジェクトの途中段階

日常の業務の中では、計画通りに物事が進まないことも多々あります。そのようなときは、どうしたら効果的に進められるかを検討するために、次のような視点を部下と共に扱います。

  • 計画の変更や生じた問題への対応
  • プロセスにおける学びを引き出す
  • 未来に備える

このとき、意識すべきことは、問題そのものを扱うのではなく、部下自身が問題や課題をどう扱うのかをコーチすることです。

例)

  • 進捗の評価(レビュー)
  • 業務の効率化・優先順位の検討
  • 計画や目標の修正やバージョンアップ
  • リスクマネジメント

仕事やプロジェクトの終了時

「終了」と「完了」では意味が違います。仕事の終了時に、できたこと・できなかったことを振り返り、今後に活かせることや課題を明らかにします。そのことによって「完了」することができるのです。

例)

  • プロジェクトの終了時
  • 仕事の引き継ぎ
  • 月末、期末、年度末などの区切り

以上、コーチングが必要なタイミングをご紹介しましたが、普段からみなさんが実践していることも多いかもしれません。しかし、こうしたタイミングでの部下との関わりを逃したために、問題が起こったり、部下のパフォーマンスが下がったりすることも少なくありません。したがって、短時間でも適切なタイミングをとらえて、関わることが重要です。また、仕事の流れにそって関わることで、コーチングを自然に取り入れることができます。

また、コーチングは、次のようなタイミングにも機能します。

変化や不測事態のとき

人は基本的に安定を好む生き物です。ですから、「自分から変化を起こすこと」は難しく、「外からやってくる変化」には受け身になりがちです。そのため、必要な変化を自ら起こすこと、そして、変化への対応力を高めることは、コーチングの重要ななテーマの一つです。

例)

  • 組織改編
  • トラブルの発生
  • 部下が次の段階へのステップアップをすべきとき

部下が必要とするとき

上司側から働きかけるだけでなく、部下からコーチングを受けにきたり、相談がくるような環境・関係性をつくっておくことも重要です。ただ、「いつでも声をかけて」と伝えるだけでは十分ではありません。たとえば、どんな時に声をかけて欲しいのかを具体的に伝えたり、いつでも話しかけやすい態度でいることが重要です。

例)

  • 頭の整理が必要なとき
  • 気がかりがあるとき
  • 新しいアイディアを出すとき
参考:
「3分間コーチ」伊藤守著 ディスカヴァー刊
CoachAcademiaマニュアル「コーチングとは」より

コーチングが活きるテーマ

部下とのコーチングでは、さまざまなことがテーマになり得ますが、ここではコーチングが活きる代表的な場面をご紹介します。

ビジョンをつくる

職場で忙しいのは上司だけでなく、部下も同じ状況であることも多いでしょう。忙しいと、人はつい目の前のことに没頭してしまい、思考が「やらなければならないこと」や「緊急なこと」に向きがちです。

一方で、コーチング型マネジメントを取り入れているマネジャーは、少し先の未来、すなわち、「ビジョン」を扱うことで、部下の視点を「未来」に向け、「可能性」を開きます。

このとき気をつけたいのは、「ビジョンはつくり続ける必要がある」ということです。なぜなら、人や状況が変化し続ける中で、ビジョンも変化していくからです。ですから、ビジョンは常に、そして、何度もつくり続けていく必要があることを忘れてはなりません。

個人の目標設定

私たちの関心事は基本的に自分に関すること、つまり、「それで、私はどうなるか」ということです。会社のビジョンを実現したり、目標を達成することが、自分自身や自分の未来にどんな意味があるのか、そうした「自分の物語」をつくることで、仕事に集中し、力を発揮することができます。

部下が本気になっていない、今ひとつ情熱が感じられないとき、「部下自身の物語」や「部下自身の目標」が曖昧になっていないかについて、話題にしてみることには価値があります。

リソースの最大化

コーチングの重要な目的の一つは「目標達成」ですが、その「目標達成」までのプロセスを通じて、部下のリソースを最大化することも重要です。リソースとは、その人が持つ知識、スキル、経験、ネットワークや学習能力などを指します。しかし、リソースはただ持っているだけでは意味がありません。さらに、人は自分のリソースに気づいていないこともあります。そこで、部下が持っているリソースを効果的に引き出し、発揮させる関わりが必要となります。リソースについて話題にし、棚卸しすることで、自分のリソースに気づき、それを活用することができます。

関係性を築く能力を高める

自分で気づいていないリソースは、人との「関わり」によって引き出され、「関わり」の中で表現されます。ですから、「関係を築く能力」が備わっていなければ、そのリソースにアクセスすることも、それを表現することもできません。したがって、部下の「関わりの能力を高めること」は、コーチング型マネジメントにおいても重要なテーマとなります。それは、上司側も同じです。その意味においては、コーチング型マネジメントとは、上司・部下共に関わりの能力を上げ、チームや組織全体の力を上げていく取り組みとも言えるかもしれません。

参考:
「3分間コーチ」伊藤守著 ディスカヴァー刊
CoachAcademiaマニュアル「コーチングとは」より

コーチング型マネジメントを取り入れるためのミニワーク

仕事やプロジェクトの開始時・途中段階・終了時のいずれかのタイミングを選び、実際に部下にコーチ型アプローチをしてみましょう。

例)

開始時:
その仕事に取り組むことは本人にとってどんなチャンスにできるか、どんな時にサポートが必要か、予想される障害とそれへの対応、など

途中段階:
気がかりや変更への対応、うまくいっていることや進捗へのアクノレッジ、課題解決に必要なスキルアップ、など

終了時:
達成したことをしっかりとアクノレッジする、学んだことや成長を明らかにする、次の目標や成長テーマについて話す、など

参考:コーチ型アプローチを磨き続けるために

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