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しなやかで強い組織では何が起きているのか?

しなやかで強い組織では何が起きているのか?

あなたの組織では、どれくらい、現状を打破する
「新しいものを生み出す対話」が起こっているでしょうか?

Loretta Malandro博士は、長年、
リーダーシップ・コンサルタントとして働いた経験から、
いかに多くの管理職が、「難しく面倒な対話」を避けているか
を痛感しているといいます。

そして、「『面倒な対話』を避けているとき、
あなたは、(管理職として)誰の役にも立っていない」
と指摘しています。(Malandro, 2009)

また、42%の企業CEOが、「最も自信が無い領域」として
「対立の解決 (conflict resolution)」を挙げている(Heffernan, 2015)
というデータもあります。

「対話」や「対立」にどう向き合えばよいのかわからないと、
組織が現状を打破したり、新しいものを生み出したりすること
は難しくなります。

イノベーションの文化を築くために
トップCEOたちがしていることについて、Adam Bryant氏は、
200名以上に対するインタビューを元にした著書の中で、
次のように結論付けています。

企業の管理職は、とりわけ、直属の部下と、
もっと 「大人の会話(adult conversations)」が
できるようになる必要がある、と。

大人の会話とは、「必然的な『意見の不一致』と『誤解』」に
取り組まなければいけない類の「対話」のことです。(Heskett, 2014)

従来の「対話」が、いかに「クリエイティビティ」を抑圧しているかについて
世界で唯一「創造学」の修士号を付与している
ニューヨーク州立大学バッファロー校創造学国際研究センターの
ジェラルド・J・プッチオ博士は、TEDで講演しています。

「クリエイティビティとは、人間に本来備わっている自然なことであり、
 人は、いわゆる『意図的なクリエイティビティ』に携わることができる。
 『クリエイティビティ』とは、その他のあらゆる能力と同じ『スキル』である」と。

ところが、組織で通常起こっているのは、
結局、自分たちは「慣れ親しんでいるもの」「すでに知っていること」
に固執し、「同調」してしまうことだ、と。(Puccio, 2012)

しかし、「武器製造業者」と「それに反対する人々」という、
対立する人々の間に「対話」の場を設け、
それを世界規模で実施した実績によって
ノーベル平和賞に3度ノミネートされているシーラ・エルワージー博士は、
「向き合う」ことで「価値あるもの」が発見される (Elworthy, 2014)
と話しています。

そして、組織に有効な「コンフリクト(対立)」には、
「練習」が必要であることを、企業でリーダー訓練を提供する
Brooke Deterline氏は指摘しています。

「私たちは、オーディションのために、試験のために、
 あるいはテニスの試合でより上手くプレーできるようにするために、
 『練習』します。

 だったら、なぜ、職場で起こり得る議論や
 コンフリクト(対立)の練習をしないのでしょうか?」
(Heffernan, 2015)

「対立」に「向き合い」、「探索」を可能にする「対話」を起こすために、
コーチングには、

「クリエイティブ・クエスチョン(創造的な問い)」や
「クリエイティブ・リスニング(創造的に聞く)」

という言葉があります。

「問い」は、「探索」を開きます。

企業の取締役会の役員を対象にコーチをする Donna Hamlin氏は、
「1つの発言に対して、必ず3つは質問すること」を提案しています。

これによって、「対話」を「開かれたまま」にすることができるから
だと。(Heffernan, 2015)

PwC による2015年の CEOグローバル・サーベイ結果では、

「変化は、もはや1回のイベントなどではなく、
間違いなく『不断のプロセス』となった」

ことが示唆されています。(Doty, 2015)

変化が、もはや「不断」であるのなら、リーダーに求められるのは、
従来のやり方・考え方を超え、今まで見えなかったものを見るための
「創造的な問い(クリエイティブ・クエスチョン)」
を「絶えず」創り続けること、投げ続けることなのではないでしょうか?

グーグルが、「最高のマネジャー」の特性を見極めるために、
データマイニングを実施したとき、
当初の予想は、「専門技術」が、トップに挙がるだろうと思われていたそうです。
ところが、結果は、最下位の8位でした。

最も驚きだったのは、社員たちが、自分が問題の解決を試みるときに、
「答えを与えるのではなくて、
『問い』を投げかけることによって自分を助けてくれるマネジャー」
の方を選んでいたことだと、Margaret Heffernan氏は紹介しています。(Heffernan, 2015)

有効なコミュニケーションの鍵としての「問い」について
エドガー・シャインは、次の注意点を指摘しています。

「質問をする側」が、「質問される側」に対して、
自分を、一時的に、「攻撃を受けやすい (vulnerable)」 状態にする
ことが必要になる、と。(Schein, 2014)

「質問される側」は話しやすく、
「質問をする側」は聞ける状態にするためです。

ところが、ハーバード・ビジネス・スクールのジェームス・へスケット教授は、
長年、企業経営者を見てきて、次のように感想を述べています。

企業の経営陣は、「聞く」 ことには興味がない (Heskett, 2014)と。

「聞く」ために、Heffernan氏が、
「会議で一言も発言しない」 という実験を提案すると、
多くのエグゼクティブは、「拷問のようだ」 と言うそうです。(Heffernan, 2015)

「一方的に話す」ことに慣れきってしまっているのです。

実際、人の話が聞ける人は多くはありません。
理由はいくつかあります。

「コミュニケーション」を「相手を説得すること」だと思っているかもしれません。

従来の上司部下の関係の延長線上で、
上の立場の人間が「話す」ものだと思っているのかもしれません。

その場合は、「聞く」よりも「話す」ことで、
自分の今の立場を守りたいと考えるのでしょう。

けれど、「対話」 は、「上か/下か」、「知っている/知らない」
「正しい/間違っている」といった二極化を超えたときに、広がり始めます。

「質問」し、そして「聞く」 ことで、
リーダーが、自分を「開かれた状態」、「攻撃されやすい状態」に置くことが、
組織をロバスト(しなやかな強さ)にするように思います。

あなたの組織では、社員たちは、上司たちは、
お互いに、どれだけ、創造的に聞いているでしょうか?

そして、どれだけ
「創造的な問い」 (クリエイティブ・クエスチョン) を
投げかけているでしょうか?

チームが、クリエイティブであるために、
リーダーとして、どんな問いかけができるでしょうか?

部下たちに、どんな問いを作ってもらうことができるでしょうか?


【参考資料】
Doty, E., 2015, Leading Teams through Change at the Speed of Business, PwC

Elworthy, S., 2014, Pioneering the Possible: Awakened Leadership for a World That Works, North Atlantic Books

Heckman, R.J., 2015, Building the Best C-suite Teams, Korn Ferry

Heffernan, M., 2015, Beyond Measure, Margaret Heffernan

Heskett, J., 2014, Has Listening Become a Lost Art?, Harvard Business School/Working Knowledge, February 4, 2014

Malandro, L., 2009, Discover Your Leadership Blind Spots, 2015 Bloomberg L.P.

Puccio, G., 2012, Creativity as a Life Skill, TEDxGramercy

Schein, E.H., 2013, Humble Inquiry, Berrett-Koehler Publishers, Inc.

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