Coach's VIEW

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強い組織が大事にしている2つのコミュニケーション

強い組織が大事にしている2つのコミュニケーション

元メジャーリーガーで、現北海道日本ハムファイターズの投手コーチ、吉井理人さんの講演を聞きました。

吉井さんには、コーチになったばかりの頃の苦い失敗体験があるそうです。力んで投げる若手投手に「力を抜いてみろよ」と、アドバイスしたところ、その選手は「そうですね」とフォームの改良に取り組みました。しかし徐々に彼本来の投球感覚を見失い、最終的には、元のフォームに戻すことすらできなくなってしまった。そんなお話でした。

吉井さんは、この忘れがたい経験を通して、自分の感覚と選手の感覚は別のものであり、自分の考えを伝えるだけでは、選手の力を十分に引き出せないことを痛感したそうです。

その後、吉井さんは筑波大学大学院で野球のコーチングについて学び、今では選手に「どうしたい?」と尋ねるようにしているそうです。

このエピソードからは、上の立場であっても、指示だけでなく、相手の話を聞くコミュニケーションに価値があることが分かります。こうしたコミュニケーションの重要性は、2009年のニューヨーク上空でも実証されました。

「ハドソン川の奇跡」を支えたコミュニケーション

2009年1月、USエアウェイズの飛行機は、ニューヨークの空港を飛び立ったわずか2分後、両エンジンが停止するトラブルに見舞われました。

危機的状況の中、サレンバーガー機長のとっさの判断で飛行機はハドソン川に緊急着水。死者はひとりも出ませんでした。

これは「ハドソン川の奇跡」として広く知られています。

もちろん機長の判断、操縦能力はすばらしかったのですが、機長と副操縦士の連携もスムーズだったといいます。着水のほんの数秒前にも、機長は副操縦士に「ほかに、何かいいアイデアはあるか?」と尋ねたそうです。

このやりとりからも、機長は一方的に指示するだけでなく、副操縦士とコミュニケーションを図っていることが分かります。経験や知識の豊富な機長が目の前のクルーに意見を聞く。そのコミュニケーションが、「奇跡」の実現を支えたのではないでしょうか。

「ハドソン川の奇跡」の数カ月後、サレンバーガー機長はテレビのインタビューでこう答えました。

「我々が身に付けたすべての航空知識、すべてのルール、すべての操作技術は、どこかで誰かが命を落としたために学ぶことができたものばかりです」

実は、かつての航空業界では、機長と乗員クルーの上下関係は非常に厳しいものでした。パイロットに軍隊経験者が多かったのも理由のひとつといわれています。その上下関係が、一方通行のコミュニケーションを生み、不幸なことにいくつもの墜落事故の要因となりました。

実際、1978年の航空機事故では、航空機関士が燃料の残りが少ないことを機長に知らせたにも関わらず、他のトラブルに集中していた機長の耳に入らず、飛行機が市街地郊外に墜落したという悲しい事例があります。

航空業界は、人命に関わる事故が発生する厳しい環境だからこそ、過去の失敗から学び、それを形にして残してきているのです。サレンバーガー機長が言うのは、「自分もその恩恵を受けたひとりだ」ということです。

この話から、私は哲学研究者の内田樹氏が講演で話していたことを思い出しました。それは、「強い組織とは、今一緒に働いている人との【横のつながり】だけでなく、時間をまたがった【縦のつながり】をもつ組織だ」という話です。

サレンバーガー機長は、機内クルーと十分なコミュニケーションをとっていました。しかし、それだけでなく、過去に、航空業界の安全に貢献した人たちのことを強く自覚していたのです。

私は、機長が知識やルールを、単に蓄積された「情報」ではなく、それらを積み上げてきた「人たち」まで含めて捉えているのではないか、だからこそ、機長は学んだことを真摯に受け止め、着実に実行できたのだ、と感じました。

「奇跡」の実現には、クルーとのコミュニケーションに加え、いわば時間を越えた人たちとのコミュニケーションも大きな役割を果たしていたのです。

今、ここにいない人とのコミュニケーション

あなたの組織がもっている知識やルールは、誰がどんな体験から生み出したものなのでしょうか。

あなたは、過去の人たちから何を受け取り、どれくらい活かしているでしょうか。

今、ここにはいない過去の貢献者たちとコミュニケーションするつもりで思いを巡らせてみてください。

たとえば、
製品の開発プロセスは、なぜそうなっているのでしょうか?
今の顧客は、だれが新規開拓し、どうやって取引が始まったのでしょうか?
現在の商品ラインナップにいたるには、どんな意図があったのでしょうか?
組織の制度や文化は、いつ頃、どんな体験からつくられたのでしょうか?
前任者が、あなたに残した一番大切なものは何でしょうか?

こうした、過去の人たちが残していってくれたものを振り返ることで、当たり前だと思っていた知識やルールの真意を理解し、さらに活用できていくのではないかと思います。

先ほどのサレンバーガー機長のインタビューには、こんな続きがあります。

「大きな犠牲を払って、文字通り血の代償として学んだ教訓を、我々は組織全体の知識として、絶やすことなく次の世代に伝えていかなければなりません」

私たちがコミュニケーションする相手は、過去だけでなく、未来にもいるということです。

あなたが未来の担当者に残したいものは何でしょうか?
過去から引き継がれてきた組織の知識・ルールに手を加えるとしたら、どんな点でしょうか?
未来の人を思い浮かべることで、長期的に価値のあることが見えてくるかもしれません。

周囲にいる人たちとのコミュニケーションが良好になると、今存在している組織の能力が高まります。加えて、普段は意識しない過去・未来の人たちともコミュニケーションしてみてはいかがでしょうか。

そうすることで、過去から将来にまたがる組織の財産にアクセスすることができます。それは、現在行っている仕事の質を高めるでしょうし、組織の財産を増やしていくことにつながります。

周囲の人たちとの【横のコミュニケーション】と、過去・未来の人たちとの【縦のコミュニケーション】。

縦横の糸が織り込まれていくことによって、組織の地平がさらに広がっていくのではないかと思います。そして、こうした組織が「奇跡」と呼べるような偉業を手繰り寄せるのではないでしょうか。

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【参考資料】
『失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織』(ディスカヴァー・トゥエンティワン)
マシュー・サイド (著)、有枝 春(翻訳)

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