組織はなぜコーチングができる人材を求めるのか

コーチングができる人材が求められつつあります。

「有能なマネージャーの資質のトップは、良いコーチであること」というGoogle社の調査結果（※1）や、「83％の組織は、今後5年でマネージャーの職務要件としてコーチとしての役割が加わる」という2019年の国際コーチング連盟の調査結果（※2）については、これまでコーチ・エィのコラムでもよく紹介してきました。

実際に私たちが企業の経営幹部と接する中でも、人材への要求が変化していることを感じます。自ら経営視点を持ち、主体的に考え、変化を創り出すことのできる人材や、そのような人材の開発に長けた人材へのニーズが高まっています。

「主体的に考え、変化を創り出す」人材の開発は、たしかにコーチングが貢献できる領域ですが、一方で、フィナンシャル・タイムズ（FT）が2017年に発表した調査では、企業にとって確保が難しい人材のトップ5に「コーチングスキルが身についている人材」が挙がります（※3）。

「コーチングができる人材」へのニーズが高まる中、FTの調査結果が指摘するようにコーチング力の開発は大きなテーマでもあります。

良いコーチへの近道は、良いコーチングを受けること

ではなぜ、コーチング力を身につけた人材が少ないのか。

自戒の念も込めて言いますが、コーチング研修を受けるだけでは、コーチングはできるようになりません。私自身、過去には年間150日を超える日々、コーチングの研修を行ってきた経験があります。研修はコーチングの紹介の場としては機能しましたが、実際にコーチができるようになるためには、決定的な何かが不足していました。

国際コーチング連盟は先に引用した2019年の調査結果において次のような指摘をしていますが、非常に的確だと思います。

「社内で『コーチングメンタリティ』を持つリーダーへと移行させたいが、難しいのは、良いコーチングを受けていないリーダーが多いこと」（※2）

コーチングは、多くのコミュニケーションの技能によって構成されます。「コミュニケーションの技能」、つまりコーチングスキルの習得は実践のための要素の一つですが、しかし「コーチをする」ためには、技能の習得だけでは不十分です。なぜなら、私たちのコミュニケーションは、実体験を通じて変化する側面があるからです。つまり、コーチングができるようになるためには、コーチングスキルを学ぶだけではなく、自らコーチを受けること、それが最も現実的なアプローチだと考えられます。

たしかに、コーチングのクライアントの多くが、我々プロのコーチングを受けながらそれをコピーし、職場で使い始める現象を目にしてきました。

現場のリーダーが、プロからコーチを受けて、コーチングを実感する。
その経験を基に、現場のリーダーが自分の周囲の人たちをコーチする。
こうして、コーチングの実体験を持つ人たちが増えていく。

「コーチングをする、コーチングを受ける」。この具体的な経験の連鎖が生まれるような「コーチングの場」、それが「組織変革の現場」となるのだと思います。

「コーチングの場」としてデザインされたプラットフォーム

私たちは数年間にわたるコーチング・プロジェクトでの経験を通じ、この「コーチングの場」を、Driving Corporate Dynamism™（DCD™）というプラットフォームの形で具現化しました。DCD™は「変革の現場」を組織内に創り出すために開発されたものです。

DCD™は、コーチングができるリーダーを開発するための4つのシーンで構成されます。

1. プロのコーチを受ける
2. コーチングの技能を高める
3. 組織内のキーマンをコーチする
4. フィードバックを受ける

この4つのシーンを通じてDCD™というプラットフォーム上に「コーチングの場」が形成され、組織の至るところでコーチングの対話が起こり始めます。

この過程で、コーチングを受けるキーマンやその周囲から新たなリーダーが立ち現れ、相互に連鎖を起こし始めます。そこに具体的な組織変革の駆動力が生まれるのです。

「率いること」の意味の変化

今、私たちが直面する環境は、常に流動的で相互依存的で、見通しは不確かです。そのような中、「特定の個人の中にある答えを浸透させる」というアプローチは、説得力を失いつつあります。

「人を率いる＝リードする」ということの意味が、「より関係的で、相互的に影響するという行為（※4）」へと変化し始め、インタラクティブに対話ができるリーダーの開発が求められているのです。

私たちは、DCD™というプラットフォームを通じて、新たな時代が要請する組織変革とリーダー開発に挑戦しようとしています。