リーダーがパーパスを「伝える」こと、「聞く」こと

パーパスを持つとはどういうことか

マッキンゼー・アンド・カンパニーは、2018年に発表した記事の中で、「組織のパーパスを自分事にしている従業員がより高いパフォーマンスを発揮することが分かっている」と述べている。

"Making work meaningful: A leader's guide（※1）"

では、どのようにして従業員は、組織のパーパスを自分事化できるのだろうか。

記事の中では、マネジメント手法として、４つの具体策が取り挙げられている。

1. 匿名性を排除し、お互いが相互に与えている影響を知ること
2. 顧客への影響に関する手触り感を持たせること
3. 良い仕事をしている人に「気付き、承認し、称える」こと
4. 日々の仕事をより大きなゴールとつなげること

このようにして、徐々に各々の中で、仕事に対する自分なりの「意味づけ」が出来あがっていくのだという。

しかし、2020年12月に同社が発表した記事には、このようなことも書かれている。

「トップチーム内で考えられたパーパスは、従業員が思うパーパスとは必ずしも一致しない」。

"Purpose, not platitudes: A personal challenge for top executives（※2）"

そのため、「対話」を通して、まずはその違いを認識する必要があるという。

要するに、各々の従業員が組織のパーパスに対して抱いている解釈について、まずは「聞く」ことがリーダーに求められているというわけである。

どのように聞くのか

「聞く」とは、どういうことなのか。

ここで、アメリカの経済誌「The Economist」で紹介された、人質交渉人による「聞く」スタンスが、ヒントになるかもしれない。

人質交渉人は、犯人と面と向かって対峙する。

彼らは、単にじっと黙って相手の要望を聞き入れるのではなく、対話を続けながら、相手の価値観や情を表すシグナルを探っていくのだという。

"The secrets of successful listening（※3）"

彼らは、相手の発言から感じた自分自身の解釈を持ち込み、相手に確認を取りながら、話し続ける。

双方向にやり取りを続ける中で、相手が真に欲していることは何かを探っていくのだ。

上記は少々極端な例だが、犯罪者に限らず、人間は誰しもそれぞれに「求めていること」がある。

組織のリーダーである私たちは、得てして、周囲にパーパスを「伝えよう」と努力するだろう。

しかし時には、「伝える」のではなく「聞く」ことに徹してみても良いのかもしれない。

相手が何を大切にし、なぜ今ここで働き続けているのか？
どんな想いを持って日々仕事をしているのか？
私たちはリーダーとして、部下の話のどのようなところに耳を傾けているだろうか？