Googleが行っている「デザイン思考」とは

はじめに

チームとしての創造性を引き出すには、イノベーションを促進する文化を築くほかにも、さまざまな手法がある。デザイン思考もそのひとつであり、創造性と仕組みを組み合わせて大きな問題を解決する。

「デザイン思考」という表現を初めて用いたのは、ブライアン・ローソンなどの建築家、L・ブルース・アーチャーをはじめとするエンジニア、ハーバート・サイモンなどの政治学者であったが、やがて、あらゆる複雑な問題解決に適用できるプロセスを指すようになった。スタンフォード大学教授のロルフ・ファステとデビッド・ケリー（のちに、デザインコンサルティング会社IDEOを設立）は、いち早くこのデザイン手法を提唱し、問題解決に適用した。

この手法は、急速に変化する業界で大手企業がそのポジションを見直す、といった問題はもちろん、子どもたちに健康的な学校給食を食べさせる、といった社会的問題に対する解決策についてブレインストームするために適用されてきた。現在は、スタンフォード大学の通称「d.school」と呼ばれる、ハッソ・プラットナー・インスティテュート・スクール・オブ・デザイン・シンキング（HPI School of Design Thinking）、ハーバード大学などで正式科目として指導されている。

Googleでは、イノベーションのプロセスの重要なステップ、つまり創造的に考えることをチームとメンバーに指導する手法としてデザイン思考を取り入れている。

背景を理解する

デザイン思考の中核を成すのは、アイディアはあらゆるところから生まれ、誰もがイノベーションを起こすことができる、という考え方である。アイディアの創出はイノベーションのプロセスの重要な部分であり、総合的なイノベーションのプロセスについてはさまざまな見解がある。研究者のジル・E・ペリースミスとピア・ヴィットリオ・マヌーチは、このプロセスを次の4つの段階に分類している。

1. アイディアの創出

この段階では、「質よりも量」を重視し、どんどんアイディアを出すことを促す。完璧な解決策は求めない。その代わりに、あらゆる角度から問題について考え、可能な解決策をいくつか生み出すことに努める。これまで結び付けていなかった情報を結び付けることで新しいアイディアが生まれるケースが多いため、意見は多ければ多いほどよい。

2. プロトタイプとテスト

たくさんのアイディアを思いついたら、それを体系的に絞る必要がある。ここで問題となるのは、優れたアイディアと良いアイディアを識別するのは極めて難しいという点である。プロトタイプ、つまりアイディアの初期段階バージョンを構築し、それを小規模の集団で試すというのは、実際にうまく行くかどうかを判断する素晴らしいやり方だと考えられる。失敗から学び、何度もやり直すことができるからだ。また、この段階で精神的な支えと建設的なフィードバックが得られると、プロセスを前に進めて元のアイディアをさらによくすることができる。

3. 支持を得る

優れたアイディアを見つけても、それを広める支援と資源が必要だ。イノベーターは、アイディアをうまく実行する能力があることを意思決定者に納得させる必要があり、その主張を裏付けるには初期のテストデータを示すと効果的である。

4. 実行する

この段階では、アイディアを目に見えるかたち（完成した製品やサービスなど）に変える。ただし、成功するかどうかは、生産物だけで判断されるわけではない。イノベーションを成功させるには、影響力を持つ必要があるため、組織全体で取り入れられなければならない。

デザイン思考は、アイディアを効果的に創出してそれを試すのに必要なスキルを高めることに役立つ。これが、イノベーションのプロセスの第1段階と第2段階である。デザイン思考について理解するように従業員を奨励することで、革新的な価値観を企業内で高め、イノベーションについて論じる共通言語を与え、誰もがイノベーションを理解できるようにしてみるとよい。

創造的な能力を高めるGoogleの施策

GoogleのCreative Skills for Innovation Lab（CSI:Lab）では、チームとメンバーに、デザイン思考を取り入れて創造的に考え、イノベーションを起こすことを指導している。私たちはさまざまな手法でGoogleの革新的な環境をサポートしているが、このプログラムはそのひとつであり、デザイン思考のプロセスの適用例でもある。

CSI:Labでは、以下の3つの重要な創造的な能力を高めることに注目している。

1. 共感する（ユーザーを知る）

共感とは、ユーザーがどのように生活し、働き、遊びに興じたいと望んでいるかを、意識的に理解しようとすることである。積極的に他人の立場で考えると「従業員は有益で斬新なアイディアを生み出すようになる」と、リサーチャーたちは認識するようになってきている。共感すると、私たちは人間の本当のニーズとモチベーションに感化され、そのニーズを満たす有意義な製品と解決策を創造することができる。CSI:Labのデザイン思考プロセスの最も重要な側面のひとつとして、ユーザーを中心に考えることがあげられる。どのCSI:Labエクササイズも、製品やサービスを利用するユーザーについて話し合うことから始める。

2. 思考を広げる（10倍大きく考える）

イノベーションのプロセスのもうひとつの重要なステップは、アイディアの創出である。ブレインストーミングでは、質よりも量を重視している。その理由は、創出したアイディアの大半は役に立たないからである。ブレインストーミング・セッションに関するリサーチによると、「グループが大きすぎる」「セッションを監視したり録音したりする」、あるいは「メンバーが独立して作業できない」と、ブレインストーミング・セッションの生産性が低下することが明らかになっている。現状の10％ではなく、10倍大きいアイディアをグループに考えさせる。10倍の影響力を持つという点から問題を考えることで、急進的で新しい可能性に向かって進むことができる。

3. テストする（プロトタイプで試す）

テストによって、解決策につながる手段を築くことができる。この段階では、アイディアを試して、そのアイディアを進めるか、没にするか、手を加えるかを判断するための実際のデータを入手する。例えば、Googleでは、製品をリリースする前に社内で試験運用する。Googleでは、このプロセスを「ドッグフーディング」と呼ぶ。またGoogleでは、新しいサービスを幅広くリリースする前にベータ版でリリースして、社外からのフィードバックを求めることがある。みなさんも、どのようにしたらアイディアを試してフィードバックを得ることができるか、考えてみることをお薦めする。

Googleは、デザイン思考を利用して組織内のさまざまな問題に取り組んできた。例えば人事部門について、CSI:Labは以下のことに注力してきている。

社内の人事異動の改善
採用候補者の体験の向上
採用担当者による就職希望者への情報提供方法の向上

この記事について

【翻訳】Hello, Coaching! 編集部
【原文】Guide: Practice innovation with design thinking
（re:Work＊に掲載された記事の翻訳。re:Workの許可を得て翻訳・掲載しています。）
Article translated and reproduced with permission of re:Work

＊re:Workとは：「職場をもっと良くしよう」をテーマに、Googleが実施した人事やマネジメントに関する調査結果やケーススタディ、ブログなどを公開している、Googleのre:Workチームが運営するウェブサイト。データに基づいた人事のあり方を模索している。