第2章　コーチングによる組織開発の実践

コーチ・エィのサービスの一つに、組織開発をドライブするリーダー開発のためのストラクチャー「Driving Corporate Dynamism（DCD)」があります。このサービスを活用くださった株式会社ディー・エヌ・エー（DeNA）の山下裕大さんと坪井一樹さんにお話を伺いました。お二人は、DeNAのゲーム・エンターテインメント事業本部の組織開発部に所属し、HRBPの役割を担っています。HRBP（ヒューマンリソースビジネスパートナー）とは、経営戦略や事業戦略と人事戦略をシンクロさせながら、事業リーダーに対して、人と組織のプロフェッショナルとして事業を支援する役割で、近年、戦略人事のあり方の一つとして国内でも注目を集めています。

今回は、DeNAがコーチ・エィのDCDをどのような意図で活用したのか、DeNAにおけるHRBPの役割や、コーチング導入で見られた効果などにも触れながら、お話を伺いました。

本記事は2020年2月の取材に基づき作成しています。
内容および所属・役職等は取材当時のものを掲載しています。

切り離すことのできない人材開発と組織開発

　 DeNAのHRBPにとっての「組織開発」とはどのようなものだと定義されますか。

山下　人事領域の開発というと、人材開発と組織開発に大別されますが、組織開発は、個人というよりは個人の集合体である組織に注目してその成長を促すということが、定義の一つとしてあると思います。加えて、組織そのものを開拓し、事業をプログレスさせていくという働きもあるのではないでしょうか。

事業の成功のための組織開発ではありますが、それをブレイクダウンしていくと、個人にたどり着きます。ですから、人材開発と組織開発は切っても切り離せないものだと捉えています。

坪井　会社には大上段に経営戦略があり、そこから各事業単位の事業戦略に落とし込まれます。そのため、私たちにおける組織開発は、ゲーム・エンターテインメントの事業戦略を実現するために、組織人事課題を解決することだと私は捉えています。だからこそ、事業の成功に向けて人や組織はどうあるべきかという組織戦略と人事戦略の実行を支援したり、リードするのが私たちHRBPの仕事です。

　人材開発と組織開発とでは、その取り組みにどのような違いがあるのでしょうか。

坪井　山下が言うように、その二つは完全に切り離せるものではありませんが、人材開発は、より「個」にフォーカスして、個のスキルや考え方をどう引き伸ばしていくかという視点から、事業の成功に寄与するアプローチを考えます。

一方、組織開発は「個」というより「環境」にフォーカスして、人と人の間にある関係性に対してどのように働きかけていくかという視点から、事業の成功に寄与するアプローチを考えることになるので、関わる範囲がより広くなります。

人材開発と組織開発では、私たちが見る方角が「個」なのか、それとも「環境」なのかという違いがありますが、最終的に到達したい方向性は、事業をどう良くしていくかという点で共通しています。

コーチングに取り組むマネージャー同士の対話にも価値がある

　 山下さんは2017年から9か月間、主として「マネージャーの人材育成」を目的とした人材開発の方法で、坪井さんは2019年から「ビジョンの浸透」を目的とした組織開発の方法で、DCDを導入していただきました。まずは山下さんが2017年にコーチ・エィを伴走者に選んでくださった背景や要因を教えていただけますか。

山下　そのときは、個人の成長を加速させるという観点でコーチングを活用しました。当時、事業をもっとよくするために、個人のもつ能力を最大限に引き出し、優秀な若手にリーダーを任せていく必要があるという課題認識が現場の中にありました。そこで、個人のスキルを活かすことで何を達成するのがよいかを書き出し、20社くらいの企業様にお見せしてご提案をいただきました。

その中で、当社が一番やりたいと思っていた要件にぴったりはまったのが、コーチングという手法だったんです。なかでもコーチ・エィさんは、多くの他社と異なり、外部の講師ではなく自社内にクオリティの高い講師陣がそろっていることが大きな特徴でした。

　コーチング導入によって、どのような成果がありましたか。

山下　シンプルに言うならば、当時コーチングを受けた3人全員の視野、見る範囲が、私の想像を大きく超えるほど広がったということでしょうか。当初はマネージャーだった3人が、いまや事業や組織のリーダーになるなど、全員が活躍しています。コーチングスキルも含めさまざまなことを学び、傘下のマネージャーを上手にリードして事業を成功に導けるようになった結果です。もともと高いポテンシャルのある人材だったのはもちろんですが、コーチ・エィさんからの提案で、3人一緒になって進めたことの効果もありましたね。

最初の3ヶ月くらいは、新しい学びにモチベーション高く取り組んでいましたが、理解が進んでいくと新鮮さが減少し、少しモチベーションが低下しました。そんな時に3人が自主的に毎日勉強会を開いて、お互いを高め合うことを始めたのです。最後には全員で丸一日集まって、9か月間の振り返りもしていました。

振り返りでモチベーション曲線と学びの積み上げ曲線をグラフにした際に、停滞はあったもの、勉強会で刺激し合うという取り組みをしてそれを放置しなかったことがとても良かったと改めて感じましたね。

ビジョンを自らの言葉に落とし込むために

　 坪井さんは、最初から組織開発をテーマにDCDを活用されていますね。

坪井　はい、2019年から「ビジョンの浸透」というテーマでDCDを導入していて、現在進行中です。2019年4月からの事業戦略の達成に向けて掲げた組織ビジョンをメンバーの一人ひとりが自分ごと化して捉え、行動を起こせるようにすることをねらいとしています。そこで、組織のリーダーである3人を対象にプロジェクトを走らせて、今、半年が経ちました。

　 組織への「ビジョンの浸透」に、コーチングがどのように機能すると考えられたのでしょうか。

坪井　ビジョンというものは、言葉だけだとどうしても概念的でふわっとしたものになりがちです。そのため、ビジョンを自組織の特徴に合わせて、それぞれの「理想とする組織像」の言葉に落とし込み、メンバーの理解・共感を広げながら実践へとつなげられるようにする必要があります。コーチングのノウハウは、その実践において活用できるのではないかと考えていました。

　 具体的な変化として見えてきているものを教えてください。

坪井　組織ごとに浸透度合いの濃淡はありますが、まず共通言語ができたこと、そして組織づくりの初速が上がったことは、目に見える効果としてすでに現れています。大上段にあるビジョンを言いっぱなしで終わらせず、各組織の中ではビジョンをどう捉え、自分たちはどうあるべきかをディスカッションする。そのような取り組みを通じて、理想とする組織への理解や共感を生む場を作る動きへと加速したのが良かったと思います。そして今後は、個々人がビジョンを前のめりで主体的に捉え、やりがいを持って働けるところまで「自分ごと」化できる状態になると理想的な変化になりますね。

※ Driving Corporate Dynamism（DCD）は（株）コーチ・エィの登録商標です。

(次章に続く)

インタビュー実施日:　2020年2月14日
聞き手・撮影:　Hello Coaching!編集部