Coach's VIEW

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アドバイスしない

コーチングにはいくつもの定義があります。
その代表的なものに、「コーチはアドバイスしない」があります。

親は子供にアドバイスをします。上司は部下に。
しかし、コーチはアドバイスをしません。
アドバイスをせずにコミュニケーションを交わし、
クライアントの目標達成に貢献するのです。

もちろん、コーチには知識、経験、価値観があり、
それを伝授したいという気持ちに駆られることもあります。

しかし、そこでアドバイスをしてしまえば、
それはもはやコーチングではなくなってしまいます。

わざわざコーチングというジャンルをもち、
コーチングをするからには、
コーチングに私たちが期待しているものがあります。

それは、自分でものを考え、自分で判断し、目標に向けてプランを立て、
自分から行動を起こし、行動に修正を加えながら目標に到達する、
そういう人材の育成です。

組織の中で、コーチングだけを実践するのは難しい面があります。

例えば、部下がアドバイスを求めてきたときに、
そこでコーチングをするのは時間の無駄であり、生産性を低下させます。

以前、講演先の病院で一人の医師から質問を受けました。

「患者さんの容態が急変した、そういう緊急時も、
 担当医にアドバイスせずにコーチするんですか?」

「そうしますか?」

「そんなことをしたら、命にかかわりますよ」

「そうですね、それではどうしますか?」

「もちろん、指示命令です」

「私もそうすると思います」

「でも、指示命令はいけないとおしゃいましたが」

「場合によっては機能しないんです。しかし、機能する場面もあります。
 それを使い分ける必要があります」

コーチングは万能ではありません。
ですから、コーチングが機能する場面の設定が必要になります。

例えば入社したばかりの新入社員には、
ティーチング(教えること)が必要です。
また、彼らにはメンター(指導者)がつくのが望ましいでしょう。

部署が変わる、新しい役割につく、部下育成が仕事の中に加わる、
新しい技術やコンピタンシー(職能)を身につける、
大きな変化に対応する、明確な目標を決まった時間内に達成する、
などの目的に、コーチングは機能します。

例えば、「IR(Investor Relations:企業による投資家に対する広報活動)」
において、担当者が「いかにプレゼンテーションを行うか」を
コーチングする際も、アドバイスはしません。

アドバイスしてしまうと、もっとも肝心な状況対応能力を奪うでしょうし、
そこから先の発展も望めません。

営業マンがプレゼンテーションをする前後や、
マネジャーが部下の面談をする前後にコーチングする場合も同様です。
会議の運営をコーチングすることもあります。

また、コーチングスキルを効果的に習得するためのコーチングも機能します。

単にコーチングするわけではありません。

何についてコーチングするか、クライアントとコーチの両方が
理解していてはじめて、コーチングは使われます。
目的はシンプルです。
そこにいち早く行き着くことです。
また、より遠くに行かれるようになることです。

アドバイスは、その妨げになります。
なぜなら、その考え方、その行動の本当の意味を知らないために、
再生産がきかなくなるからです。

また、新しい視点、考え方、行動を生み出すプロセスを手にすることもありません。
やはり自分で考える間が必要なのだと思います。

誰かと話すときに、アドバイスしない。

そうすると、また別の視点が生まれることに気がつきます。

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