Change Capacity

以下は、日常のできごとと、それが人に与えるストレス強度を表にしたものです。

これは、1968年にアメリカの精神科医 Thomas Holmes 氏と Richard Rahe 氏によって発表された 「Holmes and Rahe stress scale」に基づいています

＜Holmes TH, Rahe RH.J Psychosom Res. 1967 Aug;11(2):213-8＞。

　1位　配偶者の死　　　　　　 　100

　2位　離婚　　　　　　　　　　　73

　3位　夫婦別居　　　　　　　　　65

　4位　刑務所への収容　　　　　　63

　5位　近親者の死亡　　　　　　　63

　6位　本人の大きなけがや病気　　53

　7位　結婚　　　　　　　　　　　50

　8位　失業　　　　　　　　　　　47

　9位　夫婦の和解　　　　　　　　45

10位　退職・引退　　　　　　　　45

11位　家族の健康の変化　　　　　44

12位　妊娠　　　　　　　　　　　40

13位　性生活の困難　　　　　　　39

14位　新しい家族メンバーの加入　39

15位　仕事上の変化　　　　　　　39

16位　家族上の変化　　　　　　　38

17位　親友の死　　　　　　　　　37

18位　配置転換・転勤　　　　　　35

19位　夫婦ゲンカの回数の変化　　35

20位　一万ドル以上の借金　　　　31

21位　借金やローンの抵当流れ　　30

22位　仕事上の地位の変化　　　　29

23位　子女の結婚　　　　　　　　29

24位　親戚関係でのトラブル　　　29

25位　個人的な成功　　　　　　　28

26位　妻の就職・退職　　　　　　26

27位　進学・卒業　　　　　　　　26

28位　生活環境の変化　　　　　　25

29位　個人的習慣の変更　　　　　24

30位　上司とのトラブル　　　　　23

31位　労働時間や労働条件の変化　20

32位　転居　　　　　　　　　　　20

33位　転校　　　　　　　　　　　20

34位　レクリエーションの変化　　19

35位　社会活動の変化　　　　　　19

36位　宗教活動の変化　　　　　　18

37位　一万ドル以下の借金　　　　17

38位　睡眠習慣の変化　　　　　　16

39位　家族の数の変化　　　　　　15

40位　食生活の変化　　　　　　　15

41位　長期休暇　　　　　　　　　13

42位　クリスマス　　　　　　　　12

この表が作成されるもととなった調査は40年前のものですから、今日私たちが経験しているイベント（できごと）とは、多少ずれがあります。

ただ、どんなに元気な人でも、いくつものイベントを同時に経験してしまえば、ストレスの負荷に負けてしまうというのは、たしかです。

個体差はありますし、イベントの受け止め方も影響しますが、それでも、イベントのスコアが臨界点を超えれば、誰でも耐えられなくなります。

実は、限界に近づいているときに、急激な変化への要求があれば、それは、心身に対するリスクになります。これは、個人だけではなく、組織全体にとっても同じです。

数々の調査によれば、プランニングされた組織変革の70％が失敗に終わっている、という報告があります。

これらの失敗の主な要因は、変革に対する組織の適応能力を「査定」し、「進捗を追う」ための信頼できる診断ツールがないことが原因のひとつと考えられています。

ライフイベンツにおける許容量の限界があるのと同じく、組織にも変化できる余裕と可能性が、どれだけあるかを計測してからでなければ、組織改革や、組織変革のあらゆる手段は、機能しないことになります。

William Judge 氏と Thomas Douglas 氏は、論文の中で、企業が状況・環境を変えるために、競合他者よりも、より早く、より効果的に変化に適応できるかどうか、以下のような組織のケーパビリティを測ることの重要性に触れています。

【1】信頼のリーダーシップ

シニア･エグゼクティブ層の、組織の他のメンバーからの信頼を勝ち取る能力

組織全体に、集団的ゴールを達成するための道を示す能力

【2】信頼しているフォロワー

シニア･エグゼクティブ層が掲げた新しい道に対し、建設的に異議を唱えるか、あるいは喜んで従うグゼクティブ層以外の社員の能力

【3】有能なリーダー

チェンジ・リーダーたちの進化と誕生を促すために、彼らを惹きつけ、保持し、能力を向上させる組織の能力

【4】中間マネジメント層の関わり

シニア・エグゼクティブ層と、それ以外の社員を繋げる中間マネジメント層の能力

【5】革新的な組織文化

イノベーションの水準を上げ、革新的な行動を奨励する組織の能力

【6】アカウンタブルな文化

リソースを注意深く管理監督し、事前に取り決められた締切を守る組織の能力

【7】効果的なコミュニケーション

社内を垂直に、水平に、対外的（対顧客）にコミュニケーションできる組織の能力

【8】システム思考

問題の根本原因に焦点をあて、組織の内側と外側の境界線の相互依存関係を認識できる組織の能力

「組織の変化適応能力」アセスメント

また、彼らが提唱する「組織の変化適応能力」アセスメントの質問肢の中には、次のようなものがあります。

第一線の社員たちは、

• 変革の提案に自らを開いている
• 変化に対する彼ら自身の懸念を声に出す機会を持っている
• 変化がどのように彼らの部門を助けるのかを大体理解している
• トップ・マネジメント層は概して信頼できる、と感じている

情報のフローは効果的か？

• エグゼクティブから社員へ
• 迅速か
• 組織全体に渡っているか
　
• 顧客から組織へ

私たちは、時に「変化」にだけ目が向きがちです。しかし、それだけの余裕が、個人と組織にどの程度あるかどうかを見極めずに、それを実行してしまうことにはリスクがあります。

よって、「組織の変化適応能力」を事前に計測することは、現代の企業にとって、重要度の増している必須事項であると考えられます。

組織変革の重要な鍵は、いま、組織にどれだけのキャパシティがあるかを、常に調査していることだと思います。