新任リーダーの成長にドライブをかける

この時期、新たな組織体制の発表と共に、多くの新任リーダー達のチャレンジが始まっています。

新任リーダー達の活躍は、「現場の底力」を創り出します。そんな彼らのいち早い成長と戦力化を期待せずにはいられません。

しかし、ある調査では、「中間管理職層の新任リーダーが　"breakeven point"（採算）に至るまでには、平均で約6.2ヶ月かかる」（※1）との指摘があるように、いち早い成長と戦力化は、一筋縄ではいかないようです。

では、「早期に」新任リーダーのパフォーマンスを採算ラインに乗せるため、私たちマネージャーにはどのような関わりが求められているのでしょうか？

今回は、新任リーダー達が直面する困難の実態と、いち早い役割発揮の可能性について、Development Dimensions International社のリサーチ結果（※2）をもとに、下記の論点から検討していきたいと思います。

【1．新任リーダーは、そもそも、役割を認識できているだろうか？】
【2．新任リーダーは、適切に動機づけられているだろうか？】
【3．新任リーダーは、ひとりで抱え込んでいないだろうか？】

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【1．新任リーダーは、そもそも、役割を認識できているだろうか？】

「リーダーとして、何に、どれだけ時間を割く必要があるのか？」

それは、新任リーダー達が直面する、最初の重要な問いかけの1つです。下記のリサーチ結果から、何が読み取れるでしょうか？

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Q：あなたが最も多くの時間を割いている職務は、何ですか？

・管理、アドミニストレーション業務 （30%）
・戦略の執行 （20%）
・計画・準備 （18%）
・自身の成長・開発 （17%）
・部下との1対1の関わり （15%）
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私自身、初めてリーダーを務めることになったとき、「最も大事な仕事は何か？」と、上司から尋ねられた記憶があります。

「アウトプットを明確にすること。作業項目を洗い出し、スケジュールを引くこと。あとは、適材適所です」
　
私の回答を聞いて、上司はこう提案してくれました。

「間違ってはいないが、君の話には、生身の部下が登場しないね。例えば、明日から朝一番に来て、出社する部下一人ひとりの顔色を見てはどうだろうか？　昨日まで元気だったのに、今日は落ち込んでいる人もいるだろう。昨日の部下と今日の部下は違うものだ。部下をよく観察し、よく関わるのも、リーダーとして大事な仕事じゃないかな」

「部下のために時間を使うこと」
「部下を通して仕事を完成させること」
「部下を成功させること」

リーダーとして当然と考えられるこれら役割を見てみても、新任リーダーにとっては、一種のカルチャーショックとなりえます。

「プレーヤー」から「リーダー」への、思考や役割認識のシフト。

それは新任リーダーの最初のチャレンジ項目の1つであり、上司として私たちマネージャーが、彼らをコーチする焦点の1つになるでしょう。

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【2．新任リーダーは、適切に動機づけられているだろうか】

新任リーダーが、リーダーになることを選んだ理由は何でしょうか？

冒頭のリサーチ結果によると、次のような回答が得られています。

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Q. なぜリーダーとしての職位を引き受けたのですか？

・報酬・補償の条件がよい （50%）
・スキルや自分自身の成長 （39%)
・キャリアアップへの唯一の方法 （33%）
・他者を率いたい （23%）
・権力と影響力 （21%）
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「報酬・補償の条件がよい」ことを理由に挙げた方が、半数に上りました。

ところが、このリサーチ結果には、次のような指摘が加えられています。

・報酬・補償のアップを望んでリーダーとなった人たちは、現実に直面し、落胆する可能性が高い

・報酬・補償のアップを望んだリーダーは、会社や自分自身への貢献を望んでリーダーになった人に比べ、約1.6倍の割合で、リーダーの職位を引き受けたことを後悔する傾向がある

この結果から、私たちマネージャーは、「リーダーとして、誰に対して、何に対して貢献したいのか？」について、新任リーダーに問い続け、「動機形成をコーチ」していく必要があるでしょう。

と同時に、新任リーダーに対して、私たちが、「リーダーであることの意味を、どう理解しているのか」「リーダーであることは、自分自身の動機形成において、いかに関わっているのか」などについても、共有しておくことが必要かもしれません。

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【3．新任リーダーは、ひとりで抱え込んでいないだろうか？】

以下は、Corporate Executive Board社によるリサーチ結果です。

「新任リーダーの89％が、新しく就いたリーダーとしての職務を遂行するための知識や必要なツールを、今現在、十分に備えていない」

では、新任リーダーは、どのように知識やスキル、ツールを習得しようとしているのでしょうか。冒頭にご紹介したリサーチでは、次のような結果が出ています。

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Q.あなたが現在持っているリーダーシップスキルの習得について、最も影響を与えているのは次のうちどの項目ですか？（複数回答可）

・実践での試行錯誤 （57%）
・マネージャーもしくは上長からのサポート （51%)
・正規の実地トレーニング （40%）
・メンター（マネージャー除く）からのサポート （26%)
・正規の教育・訓練 （22%)
・他組織に所属する専門スタッフ （12%)
・リーダーシップに関する書籍・記事 （10%)
・専門組織や団体 （9%)
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さらに、リサーチでは次のような指摘もなされています。

・「実践での試行錯誤」を選んだマネージャーは、「マネージャーもしくは上長からのサポート」のマネージャーに比べ、およそ2倍の割合で、マネージャー1年目の経験を「ストレスに満ちている」「当惑・困惑」と答えていた

・「実践での試行錯誤」を選んだマネージャーは、その他のマネージャーに比べ、自身のリーダーシップスキルに対する自信が欠落しており、リーダーとしての士気が低い傾向があった

教育業界で活躍されている私のクライアントA氏は、7年間に及ぶリーダー経験から、今では、多くの新任リーダー達のロールモデルとなっています。

そんなA氏ですが、自身が新任リーダーだった頃は、自分なりの試行錯誤を続けていたそうです。

しかし、リーダーとしての成長速度にドライブをかける上では、自分なりのやり方」に、物足りなさも感じていました。

「リーダーになった重責は強く感じていた。しかし、何から手をつけたらよいか、分からなかった」

さまざまな可能性を模索した結果、A氏は、コーチをつけることを決意したそうです。

「『コーチからの問いかけを通じて、リーダーとしての自らの考えを整理し、アウトプットする』『そのアウトプットに対して、コーチからフィードバックを受ける』こうした繰り返しがあったからこそ、今の自分がある」

A氏は私に、コーチをつけた理由をそう話してくださいました。

新任リーダー達の多くは、直前のプレーヤー時代、自分だけの力で考え、行動し、解決してきているかもしれません。しかし、新任リーダーという新たな役割は、彼らがひとりで抱え込むには、あまりに困難なテーマといえます。

私たちマネージャーが、彼らにコーチとして関わることは、彼らが早期に戦力化するうえで、大きなサポートとなるはずです。

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このように、新任リーダーの前途は、チャレンジの連続です。しかし、彼らはそれを乗り越える必要があります。

一方で、新任リーダーのマネージャーである私たちに求められるのは、「新任リーダーの成長にドライブをかけること」ではないでしょうか。

新任リーダーから、いち早く成長と成果を引き出し、採算ラインに乗せる力、すなわち「コーチ力」を組織がどれだけ備えているか。

それは、企業競争力の重要な一要素と考えることができるでしょう。

【参考文献】
（※1）
"Beyond Sink or Swim"
The Case for Accelerating Leadership Transitions
by Michael Watkins, Chairman of Genesis Advisers
Doug Soo Hoo, Affiliate of Genesis Advisers

（※2）
"Finding the First Rung"
A study on the challenges facing today's frontline leader
　Development Dimensions International, Inc