日中間に共通する、部下に変化をもたらす上司の行動原則とは

「うちの会社の中国人社員は、
　言われたことしかやらない社員が多いんですよね」

そう話すのは、本社から販路の拡大と売上アップをアサインされ、
それに向け、採用をスピードアップして組織拡大を図っているA社の副総経理Bさん。

A社での目下の課題は、
「中国人社員にいかに業績を上げさせるか」です。

課題は異なれど、私が上海で訪問する日本企業の現地法人の方から
よくいただくお話です。

Bさんは、続けます。

「『責任を取りたくない』などの理由で、
　社員は言われたことしかやらない傾向があります。

　ですから、中国人のマネジャーやリーダーに指示命令型が多いのは
　ある意味仕方がない面もあるんですよ。

　ただ、これまでは指示命令型でもなんとかなりましたが、
　これからゴールを達成していくために
　社員をさらに増やしていかなければいけないことを考えると、
　このままでは、厳しいですよね。
　
　中国人マネジャーやリーダーには、
　もっと部下を育成するという意識を持ってもらわないと......」

中国に進出している日本企業の多くは、
中国人の社員をいかに動かすかに腐心しているようです。

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私がお会いしている日本企業の中国現地法人の駐在員の方々は、
中国人社員に抱く懸念点を、概ね次のように挙げています。

・決められた範囲の仕事しかしない
・責任を回避しようとする
・部下を育成するという意識が希薄である
・ルールを守らない
・場当たり的な対応をし、原因追究をしない
・会社に対するロイヤリティがない

（すべての中国人社員がそうである、というわけではありませんし、
　一方で、中国人社員は数多くの強みも持っています）

そして、彼らからは、

「このような社員に対して、変化をもたらすことはできるのか？」
「実際、コーチングは機能するのか？」

という質問を、よくいただきます。

答えは「Yes」です。

ここからは、
中国人マネジャーがその部下をコーチした事例をご紹介しましょう。

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弊社では、上海現地法人を昨年の7月にオープンし、
現在、数多くの中国人マネジャーや日本人赴任者をコーチしています。

国内外問わず、弊社の特徴は、
最短でも6ヶ月間継続してコーチをすること。
1～2日の単発研修で終わらせるようなプログラムではありません。

以下は、上海で行っているいくつかのプロジェクトの
中間インタビューでいただいた、結果の一部です。

このインタビューは、
中国人マネジャーが実際関わっている中国人の部下の方々に、
弊社コーチが直接実施しました。

「Q.あなたの上司である中国人マネジャーやリーダーとの関わりによって、
　あなたや上司には、この数ヶ月間で、どのような変化が生まれましたか？」

質問に対する回答は次のような内容でした。

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部下A 「問題が起きたらすぐに、（上司に）伝えるようになった。
　　　　（上司が）話をよく聞いてくれるようになったので、
　　　　こちらからも話しやすくなった」

部下B 「（上司から）一方的に指示命令されていた関わりから、
　　　　問いかけてもらう関わりに変わった。
　　　　それによって、『苦しい』と思うこともあったけど、
　　　　結果自分自身で考えられるようになった。
　　　　また、業務上で明確な目標を立て、
　　　　それに対して毎週（上司と）話すようにもなった」

部下C 「以前は人に言われたことしかやらなかった。
　　　　今は、上司から、将来のビジョンを聞かれるようになったことで、

　　　　『自分が3年後リーダーになるとしたら、
　　　　　今、何をしなければならないか』
　　　　『部下にはどうなってもらわなければならないか』

　　　　を考えて仕事をするようになった」

部下D 「（上司が）意見を聞いてくれるから、仕事がスムーズに行く。
　　　　なぜなら、第一線のスタッフこそが一番情報を持っているから。

　　　　私たちの意見を聞いてもらうことで、上司に正しい情報が入り、
　　　　結果、組織として正しい決断ができていると思う」

部下E 「自分の意見を言えるようになった。
　　　　こういうのはとてもいいと思う。
　　　　だって私たちはフロントラインで仕事しているでしょ。

　　　　以前は、ボスが先に話すと、
　　　　後からは（フロントの意見を）話しにくかったから」

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コーチングを始めた当初から
このような成果が出ていたわけではありません。

最初は、上司から部下に質問をしても、
「なんでそんなことを私に聞くの？」という顔をされたり、
意見を求めてもなかなかディスカッションにならなかったり、
ということが度々あったそうです。

しかし、彼らは、
指示命令やアドバイスをしたい気持ちをぐっと押し殺し、
なかなか自分から話そうとしない中国人の部下たちと
双方向的に関わり続けたのです。

時に気持ちの折れてしまいそうになっていた
クライアント（上司）に対して、
弊社のコーチは、「ゴール達成のため、部下と話す時間を取り、
コーチ型のアプローチで関わり続けること」を、
繰り返し要望し続けました。

こうした「継続の連鎖」の結果、
部下の変化が徐々に生まれ始めたのだと思います。

「部下が変化を起こしていくためには、
　何があろうと、上司が部下と双方向的に関わり続ける」

この行動原則は、日本でも中国でも変わらないようです。

コーチングを導入している中国現地法人では、
確実に新しい風が吹き始めています。

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