日中間に共通する、部下に変化をもたらす上司の行動原則とは

「うちの会社の中国人社員は、言われたことしかやらない社員が多いんですよね」

そう話すのは、本社から販路の拡大と売上アップをアサインされ、それに向け、採用をスピードアップして組織拡大を図っているA社の副総経理Bさん。

A社での目下の課題は、「中国人社員にいかに業績を上げさせるか」です。

課題は異なれど、私が上海で訪問する日本企業の現地法人の方からよくいただくお話です。

Bさんは、続けます。

「『責任を取りたくない』などの理由で、社員は言われたことしかやらない傾向があります。ですから、中国人のマネージャーやリーダーに指示命令型が多いのは、ある意味仕方がない面もあるんですよ。

ただ、これまでは指示命令型でもなんとかなりましたが、これからゴールを達成していくために社員をさらに増やしていかなければいけないことを考えると、このままでは、厳しいですよね。
　
中国人マネージャーやリーダーには、もっと部下を育成するという意識を持ってもらわないと......」

中国に進出している日本企業の多くは、中国人の社員をいかに動かすかに腐心しているようです。

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私がお会いしている日本企業の中国現地法人の駐在員の方々は、中国人社員に抱く懸念点を、概ね次のように挙げています。

・決められた範囲の仕事しかしない
・責任を回避しようとする
・部下を育成するという意識が希薄である
・ルールを守らない
・場当たり的な対応をし、原因追究をしない
・会社に対するロイヤリティがない

（すべての中国人社員がそうである、というわけではありませんし、一方で、中国人社員は数多くの強みも持っています）

そして、彼らからは、

「このような社員に対して、変化をもたらすことはできるのか？」
「実際、コーチングは機能するのか？」

という質問を、よくいただきます。

答えは「Yes」です。

ここからは、中国人マネージャーがその部下をコーチした事例をご紹介しましょう。

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弊社では、上海現地法人を昨年の7月にオープンし、現在、数多くの中国人マネージャーや日本人赴任者をコーチしています。

国内外問わず、弊社の特徴は、最短でも6ヶ月間継続してコーチをすること。1～2日の単発研修で終わらせるようなプログラムではありません。

以下は、上海で行っているいくつかのプロジェクトの中間インタビューでいただいた、結果の一部です。

このインタビューは、中国人マネージャーが実際関わっている中国人の部下の方々に、弊社コーチが直接実施しました。

「Q.あなたの上司である中国人マネージャーやリーダーとの関わりによって、あなたや上司には、この数ヶ月間で、どのような変化が生まれましたか？」

質問に対する回答は次のような内容でした。

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部下A 「問題が起きたらすぐに、（上司に）伝えるようになった。（上司が）話をよく聞いてくれるようになったので、こちらからも話しやすくなった」

部下B 「（上司から）一方的に指示命令されていた関わりから、問いかけてもらう関わりに変わった。それによって、『苦しい』と思うこともあったけど、結果自分自身で考えられるようになった。また、業務上で明確な目標を立て、それに対して毎週（上司と）話すようにもなった」

部下C 「以前は人に言われたことしかやらなかった。今は、上司から、将来のビジョンを聞かれるようになったことで、『自分が3年後リーダーになるとしたら、今、何をしなければならないか』『部下にはどうなってもらわなければならないか』を考えて仕事をするようになった」

部下D 「（上司が）意見を聞いてくれるから、仕事がスムーズに行く。なぜなら、第一線のスタッフこそが一番情報を持っているから。私たちの意見を聞いてもらうことで、上司に正しい情報が入り、結果、組織として正しい決断ができていると思う」

部下E 「自分の意見を言えるようになった。こういうのはとてもいいと思う。だって私たちはフロントラインで仕事しているでしょ。以前は、ボスが先に話すと、後からは（フロントの意見を）話しにくかったから」

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コーチングを始めた当初からこのような成果が出ていたわけではありません。

最初は、上司から部下に質問をしても、「なんでそんなことを私に聞くの？」という顔をされたり、意見を求めてもなかなかディスカッションにならなかったり、ということが度々あったそうです。

しかし、彼らは、指示命令やアドバイスをしたい気持ちをぐっと押し殺し、なかなか自分から話そうとしない中国人の部下たちと、双方向的に関わり続けたのです。

時に気持ちの折れてしまいそうになっていたクライアント（上司）に対して、弊社のコーチは、「ゴール達成のため、部下と話す時間を取り、コーチング型のアプローチで関わり続けること」を、繰り返し要望し続けました。

こうした「継続の連鎖」の結果、部下の変化が徐々に生まれ始めたのだと思います。

「部下が変化を起こしていくためには、何があろうと、上司が部下と双方向的に関わり続ける」

この行動原則は、日本でも中国でも変わらないようです。

コーチングを導入している中国現地法人では、確実に新しい風が吹き始めています。