Coach's VIEW

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最高レベルの業績達成とフィードバックループとの関係

フィードバックなくしては、いかなる学習も円滑に進みません。

話すこと、歩くこと、自転車に乗ること、楽器を演奏すること......、
すべてにおいて、学習は進まなくなります。

人が学習し、成長していくためには、
「理想の状態と比較して、自分の行動が今、どのような状態なのか」
といった具体的な情報が必要です。


たとえば、あなたが、100メートルを何本も走るとします。

そのとき、タイムを測定しない状態では、
モチベーションの維持は難しいでしょう。
一方、毎回ストップウォッチで測定し、
「今回は何秒だった」「さっきより0.05秒縮まった」...となれば、
モチベーションも当然高まるでしょうし、
少しでもタイムを縮めるために、努力や工夫を重ねるはずです。


では、職場においては、どうでしょうか。

私たちは、最高レベルの業績を上げるために必要とされるフィードバックを
日々受け取っているでしょうか?
また、そのフィードバックはどのくらい機能しているでしょうか?

各種業績指標
顧客満足度
従業員満足度
企業風土診断
リーダーシップ360度アセスメント
......

上記は、組織において一般的に測定されているフィードバックの一例です。
「うちも測定しているし、その重要性も分かっている。
 しかし、機能しているかといわれると...」ということはないでしょうか。

フィードバックなくして、組織もそこで働く人も成長はない。
その事実は、誰しも納得のいくところです。
しかし、組織内で、
効果的にフィードバックがなされるループが構築されているか、というと、
私の知る限りまだまだのようです。


そもそも、効果的なフィードバックには、主に3つのポイントがあります。

「理想の状態と比較して、現状がどうなっているのかが明確であること」
「次にどういう行動を起こしたらいいのかが、はっきり分かること」
「即座に、頻度高く提供されていること」

特に3つ目の「即座に、頻度高く」は重要です。

先ほど挙げた「顧客満足度」「従業員満足度」などの
各種フィードバックの材料は、
一般的に、測定後、フィードバックを受けるまで、
少なくとも一ヶ月はかかります。
また、頻度もそれほど高くなく、
おおむねどの企業でも、年に一回程度といわれています。


この事実を、先ほどの100メートル走でたとえると次のようになります。

ストップウォッチでタイムを測定する。
走り終わった後、「いま、何秒だった?」と聞く。
「うーん、今のタイムが何秒だったかは、一ヶ月後に伝えるよ」。

......これでは、お話になりませんよね。

行動とフィードバックとの間にタイムラグがあればあるほど、
行動と結果のリンクが弱まり、将来の行動に反映しにくくなります。
だからこそ、フィードバックは、
行動をとった後、即座にあることが望ましいわけです。

私たちは、スポーツや一般的な学習の中では、
毎回、毎回、小刻みに
自分の成長に関するフィードバックを受けてきているので、
その重要性は十分に実感しています。

にもかかわらず、今、職場で構築されているフィードバックループの多くは、
「即座に、頻度高く」とはあまりにもかけ離れた状態になっているのです。

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以下、某金融機関のA支店での「職場活性化活動」で実際に行われた話です。

彼らの職場での「従業員満足度」「顧客満足度」「目標達成度」は、
40支店中23位から、8ヶ月における活動を経て、
いずれの指標も首位に躍り出ました。

その秘訣は何だったのか。

彼らにそのポイントを聞いていくと、
いくつか重要なポイントが見えてきました。

その一つは、「『職場の状態が今、どんな状態であるのか』
というフィードバックを、即座に頻度高く、手にできるよう心がけた」こと。

自分たちの職場の理想的な状態を職場全員でイメージし言語化し、
それをアンケート化し、全員で自分の職場を自己評価する。
自己評価は、期間中、5回も実施されました。

測定したデータはグラフで見える化され、
改善された項目が一目で共有化される。
まだ改善が必要とされるところに対しては、皆で集中的に取りかかる。

こうした「測定→フィードバック→行動→測定......」のサイクルを
高速回転させていったことが勝因の一つだったそうです。

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組織における活動時だけでなく、
私たちは、エグゼクティブコーチングの際にも、
良質なフィードバックループの構築に努めます。

クライアントである経営者の多くは、
実のところ、現場で何が起きているのか、
リアルな情報が入りにくくなってしまう現象に遭遇しています。

現場では泥水だったものが、何階層か経ることによって、
トップに届くころには、まるで清水のような形で上がってくることなど、
日常茶飯事です。

また、先ほどの
「従業員満足度」「顧客満足度」「企業風土診断」といった指標などは、
通常は年に一回という頻度で、かつ、鮮度を失ったものがほとんど。

その指標を手にする経営者は、

「この飛行機の操縦席の各種計器は、
 一年前に計測してからほとんど動いていない状態です。
 でも、恐らく機体に問題はないと思いますので、
 頑張って操縦してくださいね」

と言われているようなものです。

皆さんの組織では、
最高レベルの業績を上げるために必要とされるフィードバックループを、
どのように構築していますか?

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