Coach's VIEW

Coach's VIEW は、最新のコーチング情報やリサーチ結果、海外文献の紹介を通じて、組織改革や人材開発、リーダー開発グローバルビジネスを加速させていくヒントを提供するコラムです。


何が、リーダーシップ開発のチャンスを壊しているのか

時に間違えられることがありますが、
コーチングは、コンサルティングではありません。

コンサルタントは、制度や仕組みを考えます。

コーチは、制度を担う一人ひとりの変化を扱います。
組織のリーダー一人ひとりが変わることで、制度を変えていくのです。

そして、コーチングにおいて、非常に大きなテーマの一つは、
リーダーの「自己認識」を高めることです。

「自己認識」の低いリーダーでは、
組織の変化を生み出すことなどできないでしょう。


以下、あるリーダーシップに関する文献※に記されている、
リーダーの自己認識に関する、興味深い調査を、
ポイントを絞ってご紹介します。


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2010年、ピッツバーグに本社を置く
DDI (Development Dimensions International)社は、
さまざまな組織に属する1,130名の
第一線のマネジャー(次世代リーダー)に対して、
次のようなリサーチを実施しました。


・仕事で直面する課題を、どのように克服しているのか?
・何が彼らの成功を妨げているのか?


その結果、分かったことは主に次のとおりです。

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★マネジャーの42%が、
 「自身の成功に必要なものが何か」を理解していない
★マネジャーの89%が、最低でも1つ以上、
 リーダーとしての「盲点(blind spot)」を持っていた
★任務を遂行する準備ができているマネジャーは、10人中1人だった
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この結果について、
DDI 社のリーダーシップ開発部門 副社長 Jim Concelman 氏は、
次のように話しています。

「各リーダーが、自身の向上すべき領域にフォーカスするためには、
 自ら持つリーダーシップ・スキルについて現実的な評価を受けることが
 不可欠です」

各企業にはすでに、様々なフィードバック・システムが存在しています。
四半期ごと、毎月、毎日、時には1時間ごと......。
特定の情報に関するレポートが自動的に得られるものもあるでしょう。

しかし、それら情報と「リーダーシップ開発」とは勝手が違います。

「今、この瞬間、私はリーダーとしてどう見えているか?」が分かる
唯一の方法は、アセスメントによる他者評価だけです。

そこでDDI 社は、別のリサーチで、200名以上のマネジャーに対し、
以下7つのリーダーシップ・スキルにおけるアセスメントを実施しました。


<7つのリーダーシップ・スキル>

1. コーチング
2. コミュニケーション
3. 権限・任務の委譲
4. コミットメントを得ること
5. 判断力
6. プランニングと組織化
7. 問題解決能力


まずマネジャーたちに自己評価をしてもらい、次に、
その彼らの実際のパフォーマンス(上司による評価)
と自己評価を照らし合わせた結果、ある一つの事実が見えてきました。

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★89%のマネジャーが、
 7つのリーダーシップ・スキルのうち1つ以上の項目において、
 実際のスキル・レベルよりも自己評価のほうを高く付けていた
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つまり、リーダーたちは、
自らのリーダーシップ・スキルにおける改善の必要性に、
それまでまったく気づいていなかったわけです。

彼らは、ある特定のリーダーシップ・スキルにおいて
他のリーダーよりも秀でていたため、
たとえ改善の必要があるスキルがあったとしても、
それを認識しようとはしませんでした。

結果、この「自己認識」の欠如は、
そのリーダーに足りていないスキルを満たすための
「開発のチャンス」を壊し、
開発そのものにコミットできない状況を作り出していたのです。


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ここまで述べられている内容に対して、私も同感です。

「もし特定のリーダーシップ・スキルが高いのであれば、
 むしろその強みだけを伸ばしていったほうがいいのではないか?」

という意見も確かにあるでしょう。

しかし、リーダーたちが、
あるリーダーシップ・スキルにおいてどれだけ優秀であろうとも、
それ以外のスキルに改善の余地が残された状態では、
企業に、イノベーションやダイナミズム、
組織変革をもたらすことはできません。

その理由について、
前述の文献※の中では次のように述べられています。


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『リーダーシップの8つの側面(The 8 Dimentions of Leadership)』
の著者であるInscape Publishing 社 CEO のJeffrey Sugerman 氏は
こう言っています。

「私たちは、多くの場合、
 『ある一つの項目に秀でたリーダー』に期待します。
 それは、 実現力だったり、
 重要な戦略的決断力を生み出す力だったりします。

 しかし、我々がリサーチしたところ、
 周囲から『最も有能だ』とみなされているリーダーたちは、
 『すべての項目』において優秀であることが分かったのです。

 程度の差こそあれ、優秀なリーダーたちは、
 『何か一つだけが優秀』というわけではなかったということです」

さらに、Sugerman 氏の共著者で、
Inscape 社のリサーチャーであるMark Scullard 氏はこう付け加えています。

「裏を返せば、同僚や部下、マネジャー(上司)からの評価が、
 全体的に低かったリーダーも、
 強みを何も持っていないわけではないのです。
 彼ら個々は、明らかな強みを持っています。

 しかし、リーダーシップの有能さに関して、
 彼らは全体的に低いスコアを付けられてしまった。

 なぜなら、彼らにはリーダーとして、その強み以外の、
 パフォーマンスとリーダーシップ能力の一部分、
 あるいは全範囲において、著しい欠如があったからです」


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今、組織には、ダイナミズムが求められています。

そして、このダイナミズムを生み出すのは、
自ら開発を続けているリーダーの存在に他なりません。

たとえ新しい制度やシステムを導入しても、
その中で働くリーダーの「自己認識」やコミュニケーションが変わらなければ、
組織変革の実現は難しいでしょう。

一方、リーダーの「自己認識」を高めるため、
組織内に、アセスメントを受けたり、
コーチし合ったりする構造を導入することができれば、
組織変革の実現に必要な、個々の変革力やスピード、
リーダーシップを全方位的に開発することができるのです。


あなたの組織では、
リーダーの「自己認識」を高める機会が
継続的、長期的に与えられていますか?

【※参考文献】
 Developing Multidimensional Leaders
 Copyright MediaTec Publishing Limited

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