Coach's VIEW

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海外拠点を強化するキーサクセスファクター

今、日本企業の海外進出が加速しています。

それに伴い、海外拠点においては、
「人と組織の強化」に向けた意見交換の機会も増えてきています。

先日私は、弊社の海外拠点の一つであるシンガポールで、
サービス業に従事する企業でGMを務めるA氏にお会いしました。

実はA氏とは、赴任前、日本にいるときからのお付き合いで、
着任が正式に決まると、直ちに次のようなリクエストを残して
赴任国へと向かわれました。

「着任後の整理が終わったら、
 早速、ローカルマネジャーのマネジメント力強化に着手したい。

 彼らをいち早く、マネジャーとして成長させたい。
 それこそが、拠点の成長エンジンになる。

 そのときには栗本さんに、ぜひ協力してほしい」

私は、シンガポールをはじめ、ニューヨーク、上海など、
弊社の海外拠点に出向くことが多く、
現地の海外拠点長とお話しする機会がありますが、
A氏のような考え方は、
海外拠点の長期的な発展を見据えたリーダーたちから、
よく聞かれます。


海外拠点における「リーダーシップ」と「業績」の関連性について、
あるメーカーのアジア地域統括人事の方から、
興味深い話を聞きました。

「ほぼ同時期に開設した、隣接する2つの海外拠点AとB。
 A拠点の売上はB拠点の4倍近くに達しています。
 一方で、日本人比率でみると、A拠点はB拠点の3分の1以下。

 A拠点では、現地化が進み、
 ローカルマネジャーが現場を仕切っている反面、
 B拠点では、日本人が仕事を抱え、多忙を極めており、
 ローカルスタッフは指示待ち状態。

 地域や人材の違いだけが、
 この歴然とした差を生み出しているとは考えづらい。
 要因は、駐在員のリーダーシップにあるのではないか」

両拠点のトップの違いをより詳しく聞くと、次のことが分かりました。


・A拠点のトップは、着任時までに、
 営業、技術、オペレーションなどの各業務に関する経験があった。
 また、着任間もなく「ローカルマネジャー育成に注力する」という方針を、
 駐在員達に浸透させた。



・B拠点のトップは、営業に関する実績と経験は豊富だが、


 その他の業務経験が浅かった。


 そして、まずは「日本人が率先して業績を上げる」ことに注力した。


B拠点のトップは、
業績向上というミッションを忠実に遂行しようとしたのでしょう。

しかし、経験豊富なA拠点のトップは、

「『どんな犠牲を払ってでも結果を出す』タイプのエグゼクティブは、
 実は、組織の利益を減少させている(※1)」

という事実を知っていたのかもしれません。

このA拠点のトップのような経験豊富なリーダーと話をしていると、
ある共通の施策があることに気がつきます。

それは、現地のローカルマネジャーが抱える「不安への配慮」と、
「切望への具体的打ち手」です。

彼らは、
「拠点の事業をいかに成功させるのか」という問いと共に、
「彼らのために何を叶えるのか」という問いも持ち合わせています。

下記は、ピッツバーグに本社を置く、
人的資源の活用・育成・管理分野における
世界最大規模の人材コンサルティング会社DDIによる、
ミドルマネジャー(中間管理職層)に関するグローバル調査結果(2010年)
をまとめたものです。

ミドルマネジャーは、

・他企業、他組織に転職するのではなく、
 現在所属する組織内でのキャリアアップのシナリオを描いている
・昇進や成長の機会を切望している
・しかし、成功するために必要なリーダーシップスキルが
 十分ではないと感じている

上記の傾向は、東南アジア地域で、特に顕著であるといわれ、
こうした不安や切望に対して、
具体的な打ち手を持ちうる企業が成長を続けているそうです。

では、打ち手を持たない企業はどうなってしまうのでしょうか?

高い知名度とブランド力から、
シンガポールで優秀な人材の獲得に成功してきたC社。
その拠点長が、肩を落としながら
次のように語ってくれたことがあります。

「我が社では、自由闊達な雰囲気、挑戦できる風土が誇りでした。
 しかし今、将来を期待して、
 マネジャーに昇進させた次世代リーダー候補の離職が止まらない。

 『成長の機会が少なすぎる』
 『チャレンジの機会が少なすぎる』

 彼らはそう言い残して辞めていくのです」

拠点業績を叩き出す優秀人材を定着させ、戦力化させるために、
リーダーは何にフォーカスする必要があるのか。
その一つの鍵が、彼らの「成長」にあることを物語っています。

海外拠点の業績を高めるためには、
並行して粛々と「ローカルマネジャーの開発」を進めなければならない。

経験豊富なリーダー達は、そのことを理解し、
具体的に実行に移しています。


冒頭でご紹介したA氏は、
赴任先であるシンガポールで、現地の様子を自分の目で確かめた後、
私に対して次のような決断をしてくださいました。

・組織のビジョンやバリューの浸透、
 および業務能力の向上に向けたOJTは、
 やはりラインで行うべきだと思う。

 そこは、A氏自身の組織でイニシアチブを取って進める。
 そのために、中心人物であるA氏自身が、
 施策推進のスピードにドライブをかけるためにコーチをつける。

 また、実践を通じて、
 ローカルマネジャー育成に必要なコーチングスキルも備える。

・一方、各ローカルマネジャーのリーダーとして自己成長、
 そこに向けた客観的で相対的な視点からの指摘、
 そして部下に対するリーダーシップの強化については、
 外部の力を借りる。

 具体的には、ローカルマネジャーにコーチ・エィのコーチをつけ、
 部下とのやりとりについてコーチしていく。

 同時にコーチングスキルも身につけていく。

「この両者を組み合わせた、いわば『上と横からの育成』で、
ローカルマネジャーの育成にドライブをかけようと思う」と。

「『速やかにローカルマネジャーの強化に着手すること』は、
海外拠点における『人と組織の強化』の
キーサクセスファクターの一つである」
という事実が、ここにまた実証されようとしています。

【参考文献】
※1 New Study Finds Nice Guys Finish First When It Comes to Performance  Copyright MediaTec Publishing Inc.

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