次世代グローバル・リーダーの開発

「4人に1人のCEOが、過去に『人材の問題』が原因で『市場機会』を推し進めることができなかった、また『戦略実行』を中止あるいは遅らせることを余儀なくしたことがある」と回答。

これは、プライスウォーター社が、世界60ヶ国1,258名のCEOにインタビューを実施した「第15回 グローバルCEO意識調査」（※1）の結果です。

多くの企業がグローバル展開を進めようとしながらも、それを実行するリーダーの不足に苦しんでいます。

また、チューリッヒ大学のChristian Voegtlin博士らは、グローバル化が、リーダーシップの定義自体を変えつつあることを次のように示唆しています。

「ビジネスのグローバル化は、リーダーシップの本質的な構成要素である
　　関係する『人々（people）』
　　彼らとの『関わり（interaction）』
　　行使する『影響力（influence）」』
　　そして、『共通のゴール（common goal)』
　などに、遠大な影響を及ぼす」と。（※2）

そして、豊富な「グローバル・リーダー」の控え選手（pool）を用意することについて、Jay A Conger氏とColleen O'Neill氏は「グローバル・リーダーシップ人材」の研究（※3）の中で、次のように述べています。

「『組織』の側に、少なくとも最低7年間、またはそれ以上のたゆみないコミットメントが必要」と。

では、果たして、現状はどうなのでしょうか。

74ヶ国12,000人以上の企業リーダーと、1,800人のHR担当者を対象に、「リーダーの振る舞い（attitudes of leaders）」について調査した「グローバル・リーダーシップ予測」（※4）によれば、「『リーダーシップの質が高い』と自己評価したリーダーはたったの38％で、『わが社には、将来の経営ニーズに対応できるレベルの"次世代リーダーの控え選手"は十分にいる』と回答したのは、ほんの18％だった」ということです。

これまでにご紹介した数々の研究結果を見ても、私たち、そして組織の「リーダーシップ開発」そのものに対する考え方にも大規模なシフトが必要なことは明らかです。

Global 1000 企業の CEOなどのリーダーシップ・アドバイザーを務め、世界のリーダーシップ・カリスマのトップ25の１人に選ばれたこともあるMike Myatt氏は、フォーブスに掲載した「なぜリーダーシップ開発が失敗に終わるのか」というコラムの中で、次のように書いています。（※5）

「『研修』こそが、『リーダーシップ開発』が失敗する一番の原因である。実は、研修業界は、『リーダーシップ開発』に関しては、既に何年も前から崩壊しているのである。リーダーを、『研修』しないでほしい。リーダーを、『コーチ』 してほしい、『メンター』 してほしい、『弟子』にしてほしい、そして、『開発』 してほしい。ただし、リーダーを、『研修』するのだけは止めてほしい」と。

かつて、企業のトップ・リーダーには、財務、会計といった技術的な知識・能力が最も求められていました。

ところが、最近では、それよりも、「学習能力」や「コミュニケーション」「自己認識」といった、いわゆるソフトスキルが求められている傾向が見受けられます。

不安定で、不確実で、複雑で、曖昧なのが、今の世界の現状、ビジネスの現状です。そこでは、かつて高度経済成長期には機能していたマネジメント法がもはや機能しなくなっています。部下と上司との関係性も、リーダーに求められているものも変わっています。グローバル化（globalization）とはそういうものです。

「うちはローカルだから」という会社でも、グローバルマインドにならないと、ローカルでも勝てなくなるのです。