Coach's VIEW

Coach's VIEW は、最新のコーチング情報やリサーチ結果、海外文献の紹介を通じて、組織改革や人材開発、リーダー開発グローバルビジネスを加速させていくヒントを提供するコラムです。


いままでにないものを生み出す

先日、日本コーチ協会の第15回年次大会が開かれました。

その中で、名古屋第二赤十字病院の石川清院長から
病院の組織風土改革の事例が紹介され、
コーチングを全病院規模に導入することで、
職員の主体的な行動が増加していることが
具体的な事例として示されました。

コーチングの導入によって、「主体性」が高まる。
そのプロセスにおいて、具体的には何がどのように変化したのでしょうか?

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本メールマガジンの読者の方へ実施した、
上司と部下の「会話量」についてのアンケート結果があります。

上司と部下それぞれに、「直属の上司 or 部下と、1週間で何時間くらい話をしているか」
について聞いたところ、図1のとおり、両者の認識に違いがみられました。

図1.  直属の上司or部下と、1週間で何時間くらい話をしているか


部下は上司よりも「1.5時間少ない」と認識していることがわかります。


また、部下側からみた、上司との会話の「量」についての

アンケート結果は、図2になります。

図1.  部下側からみた、上司との会話の「量」


62%の人が、上司との会話が「少ない」と認識し、

上司との会話をより望んでいることが伺えます。

また、コーチング研究所のリサーチでは、
「部下のために話す時間を確保している上司の組織」の方が、
そうでない組織より、「組織の活性度が高い」という傾向が出ています。

図1.  コーチング時間別にみた コーチングの効果 (22項目)の違い

これらのことから、組織を活性化し、部下の主体性を高めるには、
上司と部下との会話量を意図的に増やす必要がある、
ということが言えるでしょう。


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コーチングの組織的な導入は、
「仕組み」としてこれを担保する、ということになります。

「席が隣ですから、いつも話しています」ではなく、
隣に部下がいるとしても、「あえて」時間を確保し、
上司が部下をコーチするという「仕組み」そのものが、機能するのです。

前述の名古屋第二赤十字病院では、

・臨床研修部の創設(副院長のコーチング)
・手術支援センター設立(麻酔科部長のコーチング)
・神経内視鏡センター創設(若手脳外科医のコーチング)
・検査部の新たな取り組み(検査技師長のコーチング)
・治験センターの新たな取り組み(CRCのコーチング)

などが具体的なプロジェクトとして発足し、
その他にも、職員の主体的な行動から
多くの活動が生まれていることが紹介されました。

「部下の発案」から「いままでにない」プロジェクトが発生するようなことは、
コーチング導入以前にはなかったこと。
コーチングによって「主体性」が高まっている結果だと思う、
と石川院長は述べられています。


同院での取り組みを詳しく見ていくと、

「会話の構造」に一定の法則があることが分かります。

「コーチング + ディスカッション」

部下との時間を確保し、問いかけて聞く。

そして、そこで話された題材については、
ディスカッションを加えたり、フィードバックを組み合わせたりすることで、
さらに大きな成果を生み出しているのです。

コーチングの導入で、まずは、上司と部下との「会話量を担保」する。

そして、会話に「コーチング + ディスカッション」
という構造を持たせることで、さらに成果を高めているのです。

コーチングによる、「主体性」の向上。
その主体性を発揮することによって、

「いままでにないものを生み出すこと」

それこそが、コーチングの醍醐味だと思うのです。

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