Coach's VIEW

Coach's VIEW は、最新のコーチング情報やリサーチ結果、海外文献の紹介を通じて、組織改革や人材開発、リーダー開発グローバルビジネスを加速させていくヒントを提供するコラムです。


『余白』の時間を作る

『ヒトデはクモよりなぜ強い』(※1)によれば、
1,500万の民を擁するアステカ帝国を滅ぼし、
南米の大半を征服したスペインのコルテスが、
北上するも破ることができなかったのが、アパッチ族です。

アパッチ族は、絶対的なトップが全体をリードする中央集権的組織ではなく、
各所でたくさんのリーダーが小集団を引っ張る、分散型主体的組織でした。

どちらの組織が良いかは、その組織を取りまく環境によりますから
形態に優劣がつけられる話ではありません。

ただ、一般的には、「リーダーは少数」
「有能なリーダーはそう多く輩出されるわけではない」
「真のリーダーはそれほどいない」という「イメージ」が
主流であるように思います。

『海賊と呼ばれた男』がベストセラーとなり、
スティーブ・ジョブズのカリスマ性が今なお賛美され、
物事を前に強く進める政治家が登場すればメディアが喧伝する。
私たちの中には、どこか、「偉大なリーダー」を待望する心境があるように思います。

もちろん、それ自体は否定されるべきものではないですし、
組織には常にトップがいますから、
トップのリーダーとしての能力が高いにこしたことはありません。

しかし、ますます組織がグローバル化、広域化し、
各所でそれぞれ複雑な状況に対応する必要がある中では、
「少数のリーダー」ではもはや対応しきれないのも現実です。

「リーダーは少数」というパラダイムそのものをシフトさせ、
物理的な「リーダーの数を増やす」ことが
組織には求められているように思います。

99点の少数のリーダーよりも、80点のリーダーを数多く作る。
組織の目標に、ビジョンに、自ら主体的に取り組み、
「ブレーク」を起こすことのできるたくさんのリーダーを。

では、どうすればそうしたリーダーを多く作ることができるでしょうか。


現在、ある大企業の社長のエグゼクティブ・コーチングをしています。

この企業は、非常に短い期間で、年商1000億から2兆円に飛躍した会社です。

会社に一歩足を踏み入れるだけで、社員のモチベーションは高く、

皆意気揚々と働いていることがわかります。

ところが、社長は言います。

「昔のようにブレークスルーが起きない」と。

会社はとてもうまくいっている。 一人ひとりはとてもよく働き、まじめで、
会社に対するロイヤリティーも高い。
しかし、ブレークスルーが起きない。

話していく中で、その原因は、
「"きちんと"マネジメントがされているから」ではないか、
という話になりました。

1000億から2000億、3000億と大きくなるうちは、
業績を上げるために社員は必死で、
そのためのアイディアを次々に生み出してきた。
ある意味混沌としていて、きちんとしたマネジメントなどなかった。

ところが、会社が成長し、大きくなると、間接部門が整備され、
ルールが作られ、「抜け漏れのない会社」になる。

マネジメントが精緻に機能しはじめ、会社の方向性にかなった
「正しい動き」をする人が増える。
そして、いつしか「まとまった」集団になっていった。

主体的にあれをやろう、これをやろうと、とんでもないアイディアを出し、
その実現に向けて奔走するリーダーが少なくなった。

そんな認識が社長とのセッションの中で浮彫りになってきました。

ウォール・ストリート・ジャーナルの編集局次長を務め、
3度ピュリツアー賞にも輝いたアラン・マーレイは、
「マネジメントの終焉」という記事で、「正しいマネジメント」の弊害について述べています。

簡単に論をまとめると、「正しくマネジメントをし過ぎると、
企業はブレークスルーの力を落とすことになる」と。(※2)

しかし、もちろんマネジメントをしないけわけにはいきません。
どうすればよいのでしょうか?

3Mやグーグルの話は有名ですが、創造的企業には、
働く時間のあるパーセンテージを自由に使うことを
社員に推奨しているところもあります。

企業だけでなく、2007年に日本物理学会会長だった坂東昌子さんは、
「若手の研究者は、新たな挑戦に向けて仕事の20%を自由に使うべきだ」と
提言しています。

私事になりますが、高校時代、ラグビーの県大会で優勝しました。
監督にラグビー経験がなかったこともあり、練習には常に、
マネジメントされない「余白の時間」がありました。

そこで、他のどの高校もやらないような、奇想天外なサインプレーを仲間と編み出し、
それがチームがブレークを起こし、優勝する一つの要因となりました。

ある目的のもとに、限られた時間を「余白」として設定すると、
どうも、人はその目的に向けて広く深く考える傾向が強まるようです。

「余白」は、緩やかに「マネジメントの外」にあり、
人の思考を刺激する。

この余白の時間こそが、ひょっとすると
アパッチのジェロニモが生まれる時間であり、
ブレークを可能にするリーダーが生まれる時間なのかもしれません。

会社単位でなくても、部で、課で、そんな時間を意図的に作る。
もちろん、自分でも作る。

あくまでも一つのアイディアですが。

リーダーを作るために、リーダーになるために。

【参考資料】

※1 『ヒトデはクモよりなぜ強い』(日経BP社)
    オリ・ブラフマン/ロッド・A・ベックストローム (著)、糸井 恵 (翻訳)

※2  Alan Murray,"End of Management",
    THE WALL STREET JOURNAL

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