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システミック・コーチング™

システミック・コーチング™ | Hello, Coaching!
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「仕事ができる」ということと、「リーダーシップ」という能力は別のものです。
そして、現在は、その両方が求められる時代に入りました。

エコノミスト誌のリサーチ部門 Economist Intelligence Unit が、
日本で展開している多国籍企業の上級管理職180名に実施したサーベイによれば、

日本人社員の「専門技術(technical skills)」に関しては、多国籍企業の60%が「満足」していました。

しかし、日本人の「リーダーシップ」に「満足している」と答えたのは32%で、彼らの「マネジメント能力」に「満足している」のも、わずか34%という結果になりました。(※1)

堺屋太一氏は、かつて、著書『組織の盛衰』の中で、次のように書いています。


「今日の日本人は、『戦後』という特定の時代に長く生きてきた。その間に、この特定の時代を『当たり前の状態』と思うようになった。

 そんな日本人が寄り集まって作る組織も、
 『戦後』の環境に適応し、それ以外を考えなくなってしまった。

 私の組織論の研究は、断続的ではあったが、既に二十年を超えた。
 その間に社会も技術も、世界も経済も、様々に変わった。

 ただ日本の組織だけは基本的に変わっていない。
 むしろ、戦後という特殊な時代に
 ますます過剰に適応しているように見える。

 冷戦構造と高度成長という環境の中で、
 あまりにも多くの成功体験を積み上げてきたからである」と。(※2)

本書は1993年に出版されたものですが、いまだに、この傾向は続いているように思います。

「戦後」という環境が、個人と組織に刺激を与えたおかげで、ビジョンやミッションの共有も無理なくできたでしょう。

方向性を示すリーダーやリーダーシップが無くても、同じ方向を向くことを可能にしたでしょう。

日本の組織の特異性とその課題

日本の組織の特異性については様々な見解がありますが、今ある課題の一つは、 「リーダー/次世代リーダーの開発の遅れ」にあります。

「リーダーの条件」について質問を受ける機会がありますが、私の答えの一つは、「次のリーダーの開発にすみやかに着手している人」です。

しかし、企業もリーダーを必要としていて、リーダー開発を急務と考えていながらも、 結局これまでのやり方から抜け出すことはありません。

競争に勝ち残った者を選ぶ、または、自分の経営方針や哲学を踏襲する者、あるいはこれまでの業績などと 「リーダーとしての能力」を識別しているわけではないのです。

「世の中では、組織に属する個人が優秀なら、 その組織は優秀だと錯覚し易い」(※2)とは、上述の堺屋太一氏の言葉ですが、 コッター・インターナショナルの Justin Wasserman 氏も、「リーダーシップは、組織コンピテンシーである。個人のコンピテンシーではない」(※3) と書いています。

「1人1人の『リーダーシップ・コンピテンシー』を積み上げていっても、それは、『組織コンピテンシー』にはならないのである」と。(※3)

残念ながら、欧米や日本のコーチングにおいても、「リーダーシップ」を「組織の現実」から切り離し、個人の「リーダーシップ・コンピテンシー」を棚卸し、 それをインストールすることに大きな比重が置かれています。

しかし、一人のリーダーの能力を最大化するということは、組織から切り離した文化的孤島で開発されることではなく、同時代性の中で開発されるものだと思います。

「リーダー開発」と「組織開発」、「風土開発」は、分けては考えられません。

リーダーを組織から切り離して開発する試みがなされるケースがありますが、リーダーは、組織を俯瞰することはあっても、また、現場を離れることはあっても、そのダイナミズムの中に「在る」ことに変わりはありません。

リーダーが「組織」を考えるとき、二つの視点を持つことを、ソニーコンピュータサイエンス研究所の桜田一洋先生から教えていただきました。

「外部観察者視点」と「内部観察者的視点」

一つは、「外部観察者視点」、
もう一つは、「内部観察者的視点」。

「外部観察者視点」は、「機械的視座」としても考えることができます。

例えば、半導体を、エンジニアが設計する。 それと同じように、組織もエンジニアのように「設計」することを意味します。

しかし、「組織」を、設計・デザインするリーダーや経営者は、機械のエンジニアとは違い、その組織の「一員」なのです。

「内部観察者的視点」に立てば、「組織開発」や「組織変革」は、 エンジニアが機械を設計するようなものではなく、 「同時代的」な感覚を研ぎ澄まし、探索的に、 その場でコミュニケーションを交わし、神経回路を開き、 相互作用を起こしつつ、未来を予測し、現実化させていきます。

桜田先生はこのことを、言語学者池上嘉彦著『日本語と日本語論』の(※4)川端康成の「雪国」を用いて説明してくれました。

「国境の長いトンネルを抜けると雪国であった」

これを読んだときに、自分も汽車に乗っていて、長いトンネルを抜け、 自分の目の前に、雪景色が広がってくるのを窓越しに観る。これが、「内部観察者視点」。

それに対し、自分は、ヘリコプターに乗っていて、汽車がトンネルから出てくるところを上空から観ている。それを「外部観察者視点」と言っています。

「リーダー開発」と「組織開発」を分離させることなく、自分も汽車に乗って、組織を汽車に乗せた状態でデザインする、その一連のプロセスを推進することを目的としたものを、 「システミック・コーチング™」として私たちは開発しました。

コーチングの用途は多角化しており、どれも同じコーチングとして評価することはできなくなってきています。

その中にあって、効果的なリーダー開発に向けられたコーチングの開発は、エビデンスを基に、実現しつつ有るように思います。

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【参考資料】※1Economist, 2011, Multinationals in Japan: Addressing the human capital challenge, Economist Intelligence Unit Limited

※2堺屋太一(1993)『組織の盛衰 ~何が企業の命運を決めるのか~』(PHP研究所)

※3Wasserman, Justin, 2014, With Leadership Development for All, MediaTec Publishing Inc.

※4池上嘉彦(2007)『日本語と日本語論』(筑摩書房)

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