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リーダーが次のリーダーを開発する

リーダーが次のリーダーを開発する

次世代リーダーである経営幹部候補者を開発するために、
経営者のみなさんは今、何をされていますか?

私のエグゼクティブ・コーチングのクライアントである
経営トップの方は、多くが、「次世代リーダーの開発」を
テーマとされてます。

エグゼクティブコーチとの対話によるセッションの中で、
自分がどのようにその幹部候補者に関わり、
どのような影響を与えることが効果的なのか、
自身の考えや思考を深め、戦略を実践していきます。

さまざまな対策の中でも、とりわけ重要なのが、
経営者が候補者と「直接対話」していくことです。

「対話」では、

・リーダーシップというものをどのように捉えているか?
・それはなぜか?
・それはどのように機能するのか?
・これから自分は、具体的にどのような行動をしていくのか?

など、次世代リーダーが、
「自分が体現しようと考えるリーダーシップ」について
言語化し、実際の行動を促進していく場となります。


「リーダーシップの言語化」に関して、
神戸大学の金井壽宏教授は、次のように述べています。

「注目しておきたいのは、リーダーシップの持論を語ることがもたらす
 コミットメント効果である。ここでコミットメントとは、
 本気でやるぞという言質にほかならず、
 公言することで生まれる真剣なかかわり合いのことを言う。(中略)
 持論を語ることには、学習促進効果と本人へのコミットメント効果がある」(※1)

ある大企業のA社長の事例をご紹介します。

A社長の会社には、業績面で圧倒的な実力を誇るBさんがいました。
A社長は、Bさんを将来の経営幹部にすることを意図して、
事業部門長に抜擢しました。

しかし、Bさんは、部下や他部門の幹部から
「高圧的な人物」と言われるなど、
360度フィードバックの評価も良くない状況だったため、
抜擢と同時に、社長自らBさんの育成に関わることにしました。

A社長はまず、自分にエグゼクティブコーチをつけました。

その一環として、A社長自身の経営者としてのあり方や
組織の状態、次世代を担うリーダー層の意識や
行動の状態をリサーチしました。

リサーチ結果を踏まえたコーチとの「対話」で、
A社長は、自分の組織への影響力を振り返りながら、
自分が何をして、どのようにリーダーシップを発揮していくのかを
自分の言葉で言語化し、行動を起こしていきました。

行動のひとつに、Bさんを含む直属の部下と
「対話の時間をもつ」ことを盛り込みました。

半年後、直属の部下に行ったアンケートでは、

・「A社長は、私と定期的に1対1で話す時間をとっている」
・「A社長は、私の統括組織への思い、成長の期待を伝えている」
・「A社長は、私の統括組織が目指すべき事について考えさせる質問をしている」

などの項目が、開始前と比べて、倍以上に評価が上がりました。

Bさんとの「対話」の場で、A社長は何をしていたのでしょうか。

経営やリーダーシップについて、Aさん自身の考えを語る一方で、
Bさんにも、Bさん自身が目指すリーダーシップについて考えさせていたのです。

Bさんは、考え、言葉にしたことを行動に移し、
A社長との「対話」の中でその結果について考えを深め、
また新たな行動をする、という取り組みを継続していきました。

対話をスタートした半年後には、
Bさんの部下や他部門の幹部に実施したアンケートでは、
「Bさんは、部下や同僚と分け隔てなく接している」という項目について、
「100%実践している」という結果が出るまでになったのです。

それは、業績面の成果にも表れました。

周囲との関係性に変化が起こったことで、
自部門と他部門の連携による、これまでにない
新しい事業の取り組みで実績が出てきたのです。

いま、A社長のこの会社では、組織力を更に高めていくために、
次世代リーダーが部・課長と「対話」し、さらに、
その部・課長が、現場のメンバーと「対話」するという
新たなプロジェクトがスタート、
組織全体で、次のリーダーの開発を実践しています。


私は、企業においては、経営者から経営幹部、
ミドルマネージャー、現場メンバーへと、
「リーダーが次のリーダーを開発する」という、「対話の連鎖」が
組織風土として体現されると、とても強い組織力を生み出すと考えます。

それにはまず、経営者が「自分の次」のリーダーを開発するための
「対話」をすることが起点となります。

GEの元会長のJ・ウェルチは、会社を変革させるリーダーシップを
連鎖させていくためのカルチャーづくりをしていました。

金井教授は、著書で以下のように紹介しています。

「自動車にエンジンが備わっているおかげで動けるように、
 ある組織体に組織を動かすリーダーシップのエンジンが存在するとしよう。
 その所在が、偉大な創業者やその時点のCEOだけであったらだめだ。
 彼らは、いつか組織を去る。(中略)
 GEにリーダーシップのエンジンがあったとしたら、
 それはウェルチ個人のなかにあるのではなく、
 世代間でリーダーシップが連鎖して生まれていく仕組みのほうを指す」(※2)

ビジネスを変革させ続ける強い組織力を生み出していくために、
あなたは今、誰とどのような「対話」をしていきますか?


【参考文献】
※1 金井壽宏 『リーダーシップ入門』 日本経済新聞社、2005、pp.169-171
※2 金井、前掲、p.155

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