「エグゼクティブコーチ」と「組織の業績」

コーチ・エィは、エグゼクティブコーチのファームです。

ビジネスコーチとエグゼクティブコーチは異なるものです。

ビジネスコーチはひとりのビジネスパーソンに焦点を当てるものですが、エグゼクティブコーチは、組織全体への影響、組織の業績（パフォーマンス）にフォーカスする視点が欠かせません。

個人のスキルや能力を向上させるのがビジネスコーチであり、組織全体の成長基盤や個人の成長基盤に働きかけ、その成果をビジネスインパクトで測ろうとするのが、エグゼクティブコーチです。

エグゼクティブコーチにおいては、特に組織の目標達成に向けた戦略的な質問が向けられる必要があります。

「個人」にフォーカスすることの限界については、B. Fernandez氏らが、2005年に研究結果『業績を動かすリソース』の中で、次のように発表しています。

「社員の能力だけでは、組織パフォーマンスとは何の相関関係もなかった」

そして、このように結論付けています。

「たとえ、個人が優秀だったとしても、ふさわしいマネジメントで、それぞれの時間と才能が、意義のある仕事に向けて、フルに貢献するチャンスを与えられなければ、『個人の能力』が『組織パフォーマンス』に変換されることはない」と。（※1）

では、組織の「収益（revenue）」に関係しているものは、何なのか？

2009年に、学術誌「International Journal of Contemporary Hospitality Management」で発表された論文の中で、S. Asree氏らは、次のように論じています。

「『リーダーシップ・コンピテンシー』と『組織文化』は『組織の反応性（organizational responsiveness）』と明らかな関連があり、 この『反応性』に、『収益の創出（revenue generation）』との正の関係が見られた」と。（※1）

一方で、リーダーシップの暴走により多くの組織が失敗しています。

軍隊方式で組織がうまく動いた時代もありましたが、その代わり、「クリエイティビティ」は消滅しました。

社長や経営者は、たった1人で、「役割（role）」を果たしているわけではありません。

CEOの成功を妨げる障害のひとつとして、Joel Trammell 氏は次のように書いています。

「歴史的に、CEOとは『特定の領域において、飛び抜けた成功を収めてきた人』であった。大抵の場合、彼らは、その分野や部門で、『最も頭の良い人』だ。

しかし、『スペシャリストであること』はCEOという役割（role）を担うための準備にはならない。

ひとたびCEOの座に就けば、彼らはこれまでのキャリアでは取り扱ったことのなかった問題に絶えず直面するようになる。突然、彼らは『そこで最も頭の良い人間』ではなくなる。

CEOという役割（role）について学び、CEOとして直面するであろうことに対応する準備をしたことのない人は、（実際にそうなったときに）ネガティブな反応をし、本人の性格上の欠陥を強めてしまい、結果として、CEOとしての失敗へとつながることが多い」と。（※2）

組織から切り離した所で、CEOを開発するのには限界があります。

組織とリーダーの開発は関連しています。

時間差のある場合はありますが、ある時点でチューニングされなければなりません。

エグゼクティブ・リーダーは、組織の「内側」 でコーチされる必要があります。

リーダーは、「確実性という幻想（illusion of certainty）から来る自己満足という傲慢さ」（※3）を避けなければなりません。

そのためにも、組織の呼吸を感じ取り、チューニングし、それをリードしなければなりません。

リーダーは、育ってきた環境・背景が違う人たちを、ある価値観に集約していこうとしています。

あなたの会社のリーダーは、社員それぞれが歩んできた異なる背景や歴史を土台に、組織として共に何を築き上げようとしているのでしょうか？

【参考文献】
※1
Quinn, F. and Thorne, D., 2014, Reviewing Golf Lessons for Business Enterprises, Ivey Business Journal

※2
Trammell, J., 2014, 3 Top Obstacles Blocking CEO Success, Chief Executive

※3
Kleiner, A., 2015, The Thought Leader Interview: Ellen Langer, PwC

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