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リーダーを想像体験する

リーダーを想像体験する

ポジションが変わり、役割が変化した時、
新任リーダーは、数多くのチャレンジに直面します。

ある調査では、こうした職務の移行(トランジション)は、
「マネジャーのプロフェッショナル人生の中で最もチャレンジングな時」であり、
「トランジション期の成否が、その後すべての成否に関係してくる」
と指摘しています。(※)

こうしたトランジションにおいては、
新任のリーダーが"breakeven point"(採算)に達するまでに、
平均で約6.2カ月かかるという調査結果もあります(※)。

もし、こうしたトランジションの期間を「短縮」することができれば、
リーダー個人、そして組織にも大きな価値となるでしょう。

では、トランジションに成功し、
いち早くトップパフォーマンスに達する人は
何が違うのでしょうか?


先日、大手・機械メーカーで、
「トランジションに成功するのは、こういう人なのだろう」
そう思わせる人に出会いました。

あるクライアントのリーダーシップについて
部下の方数名にインタビューした時のことです。

「上司のリーダーシップ」については
誰もが戸惑うことなく、考えを表現してくれました。

しかし、「このリーダーの成功に向けて、あなたが貢献できることは何か?」
と質問すると、流暢だった皆の口調が、一気に淀み始めたのです。

「それは、新しい視点ですね。
 考えたことがありませんでした...」

「私は部下ですので。
 上司への貢献と言われても...」

曖昧な回答が多い中、ただ一人、
明確な回答をした人がいました。

「大事なのは、組織の成功です。
 組織の成功は、上司であるリーダーの成功。
 リーダーの成功とは、直属のわれわれが成果を上げることでしょう」

迷いのない口調、シンプルな言葉で、さらに続けました。

「自分たちが成果を上げる、それは最低ラインの話。
 われわれが、上司の課題感を想像して、先読みして、組織のために提案すること、
 それが、上司への本当の貢献でしょう」

上司の立場を「想像体験」し、先回りして付加価値のある提案をする。

言われてみれば、もっともです。
しかし、なかなかそう思えるものでもない。
私は、彼がどうしてそう考え始めたのか気になり、聞きました。

彼は、駆け出しの頃、社長秘書のキャリアを経験したそうです。

ある時、先輩社員から「社長秘書って何をすることか分かってる?」と問われ、
目の前に列挙された作業項目を答え始めたところ、
先輩は苦笑し、話を遮られたとのこと。

そして、一言、
「いいか、社長をハイ・パフォーマンスにすること、それだけを考えろ」
そう指摘されたそうです。

それからというもの、
社長のハイ・パフォーマンスとは何か、
それを引き出すために自分は何をしたらいいのか、
その問いが未解決のまま、頭に残り続けたとのこと。

以来、社長の動きや考えを観察・把握し、
社長や組織にこれから起こるだろうことをシミュレーションし続けたそうです。
翻って、そのプロセスが、彼の成長機会になった、と。

部下でありながら、上司の世界を生きる。
来るリアルな体験に先立ち、豊富な「想像体験」を経る。

この過程こそが、自らが「トランジション」に直面した時の
パフォーマンスに少なからず影響を与えるのではないでしょうか。


この話を聞いたとき、巨人入団直後から類まれな才能を発揮した
長嶋茂雄氏のエピソードを思い出しました。

六大学野球で活躍した長嶋氏。
大学時代に頻繁に訪れた神宮球場でのプロの試合で、
打球がサードに向かう度に、三塁手の守備をじっくり眺めながら、
「自分なら、もっとこうするのだが...」と想像体験を繰り返し、
イメージの中で「自分の理想の守備スタイル」を構築し続けたそうです。

プロ入団時には、既に守備のイメージが完成しており、
想像体験をリアルなパフォーマンスに表現することに
そう多くの時間はかからなかったとのこと。

リアルな体験に先立つ想像体験。

それは、トランジションの「Day 1」を変えるのではないでしょうか。

トランジションを控えたリーダー候補たち、
彼らがいち早く変化に適応できるために、
「上司のハイ・パフォーマンスを引き出すために、
今、何ができるのか?」を問うてみる。

この質問から始まる彼・彼女の想像体験とその蓄積は、
トランジションに向き合ったとき、
"breakeven point"(採算)に達するまでの期間を、
大きく短縮させるトリガーになるかもしれません。


【参考資料】
Michael Watkins and Doug Soo Hoo,
"Beyond Sink or Swim:The Case for Accelerating Leadership Transitions",
Genesis Advisers

※営利、非営利、イントラネットを問わず、本記事を許可なく複製、転用、販売など二次利用することを禁じます。

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