たすきをつなぐ

外資系金融機関のクライアントAさんのエグゼクティブ・コーチングは、社長就任の半年前に始まりました。

その際、Aさんは、前社長から2つのことを言われていました。

「とにかく業界を伸ばし続けること。ただし、倫理的に問題があることは絶対にやってはいけない」

そしてもうひとつは、

「自分の後継者を育てることに100パーセント、コミットしてほしい。要は『たすき』を次につなぐことだ。どんなに業績を上げようが、これができなければ、君の評価は『ゼロ』点だ」

Aさんは当時、前社長の言葉を胸に刻みながら、後継者育成に対する重責の大きさにはじめて直面し、正直驚いた、とおっしゃっていました。

Aさんとのエグゼクティブ・コーチングはその後、4年に亘り続きました。

その間Aさんは、前社長の助言を忘れず、セッションで扱うメインテーマを徐々に「後継者育成」にシフトしていきました。

「後継者育成」というテーマは、ともすると日々の緊急課題の影となり、日常で考えるウエイトが「ゼロ」になってしまう、だからこそ、エグゼクティブ・コーチングでのメインテーマに据えよう、そう考えた結果でした。

Pete Hammet 氏は、CCL(Center for Creative Leadership)の35年間にわたる世界中の幹部（エグゼクティブ・リーダー）との仕事を通じて得た見識に基づき、次のように言及しています。（※1）

「多くの人事部長と話してわかったことは、幹部の多くは組織の次世代リーダーの特定や育成にほとんど、あるいは、まったく関与していないことだ。

なぜ幹部は後継者育成から遠いところにいるのか、ある人事部長に聞いてみたところ、『わが社の幹部は、後継者育成は自分の葬式プランを立てることよりも嫌なことだ。自分亡き後、家族写真の自分の場所を他の誰かにのっとられるようなものだ』と話してくれた」と。

どうやら、後継者育成へのモチベーションは、自然体で沸いてくるほど、私たちはお人よしではない、ということのようです。

また、激しいサバイバル競争を勝ち抜いてきたトップに近いエグゼクティブほどこの傾向が強い、というのが多くのクライアントから感じる私の実感値でもあります。

社長後継者育成は、昨今、コーポレートガバナンス上も極めて重要な領域になってきています。

企業統治実態調査の結果でも、指名委員会等を活用し、「後継者計画」を監視している企業は回答企業の15.6％にとどまっています。（※2）

また、デロイトが実施したリサーチによれば、「自社の後継者育成はうまく行っていると強く感じる」と答えたエグゼクティブは2％以下だった、という結果もあります。（※3）

現経営者の内側から、周囲から、企業を発展させていくための最重要テーマ、「後継者育成」。であるにも関わらず、ここになかなか意識を向けられずにいるわけです。

一方、こんなことをおっしゃる経営者の方もいらっしゃいました。

明治時代から続いている老舗食品製造加工会社の4代目、70歳をこえるB社長とのエグゼクティブ・コーチング。

まさにテーマは「社長の後継者育成」でした。

コーチングが始まって2年目、御歳、喜寿を超えられたあるとき、B社長が言いました。

「私、決めましたよ。これまでとことん考えさせられてきたけど、やっぱり私、死ぬまで社長やるわ」

「うちの会社では、それこそが、次の社長を育てることになるから」と。

B社長の後継者育成についての決断は、自分自身が命の限りを尽くし、社長を全うしようとする姿を後継者候補たちに見せること、それこそが、次の後継者を育てるために、何よりも大事な体験だ、ということでした。

創業家が仕切るオーナー企業、そうでない企業、大企業と中小企業...。後継者育成について、環境やスタンスはまったく異なるものだと思います。

でも、どのような選択をするにせよ、私たちはどれくらい真剣に、次を託せる人物の選抜を、開発を、そして託す事がら、託すタイミングを、深く深く考えられているのでしょうか。

ここまで、経営者の後継者育成について述べてきましたが、組織を率いるリーダーであれば、大なり小なり、同じことが言えるのではないでしょうか。

「たすき」をつなぐ相手のこと、その「たすき」をどんな「たすき」にして渡すのか？

冒頭にご紹介した外資系金融機関の前社長は、自らがAさんに「たすき」をつなぐまさに瞬間にも、さらにその先の後継者にまで目を向けていた、そう言えるのではないでしょうか。