「文化」を開発する

ビジネス環境が大きく変わったことについて、スイスにあるIMDビジネススクールのMukherjee教授は、フォーブスのコラムで、次のように説明しています。

「2つの大きなトレンドが、ビジネスの環境を根本的に変えてしまった。1つは、『上司が一番知っている（"the boss knows best"）』という『家父長主義（paternalism）』が、もはや機能しなくなったことだ。2つ目は、企業というのが、もはや『単体』でなく、『ネットワークの一員』として、競争するようになったことだ」（Mukherjee, 2016）

では、この新しい環境の中でも、企業を飛躍させるリーダーシップとはどのようなものなのでしょうか？

Sally Helgesen氏は、1970年代以降に盛んになった「ヒーロー型リーダー像」について以下のように警鐘を鳴らしています。

「ここにパラドクスがある。コラボレイティブ（連携する）チームを築き、促進することは、今では、組織が強く希求する目標（聖杯）となった。それにも関わらず、人々はいまだに、『組織リーダー』を、『すべての制圧したヒーロー』か『臆面もない悪者』か、どちらかだとする見方をする。スティーブ・ジョブズに対する私たちの激しく相反する態度、『彼はヒーローなのか？　悪者なのか？　彼のあの悩ましい人格を理由に、私たちは彼を嫌うべきなのか？　それとも、天才として彼を崇拝すべきなのか？』というものは、『ひとりの個人』を『組織全体が具体化された化身』と捉えると同時に、『善』と『悪』を『分けたい』という我々の欲求が、象徴的に現れたものだ」（Helgesen, 2016）と。

さらに、組織や人々の中にある「ヒーロー」願望に対しては、
「実際には、組織が『繁栄する能力（ability to thrive）』は、『たったひとりのリーダー』よりも、その『文化』にかかっている。そして、『文化』は、（その組織の）すべての階層にいる社員たちによって形作られるのである」 （Helgesen, 2016）と。

組織にとっての「会社の文化」の重要性については、『主体的に動く ～アカウンタビリティ・マネジメント』の原著者であるRoger Connors と Tom Smith氏は次のように書いています。

「会社の文化が機能していないとき、それは、会社が業績を達成する上で、あまりにも大きすぎる障害となる」（Connors and Smith, 2012）

この点が、多くの企業・組織にとっては"挑戦"かもしれません。

というのも、「『組織文化』のパラドクスとは、確かに、『文化』は、大きな違いをもたらすのだが、そもそも『文化』というものが、小さな行動、小さな習慣、小さな選択で構成されている、という事実にある」（Heffernan, 2015）からです。

つまり、組織の文化とは、従来の「指揮統制」モデルのトップダウンによって組織のトップが「こうすれば、ああなる」という類のものではないのです。

「会社の文化」のマネジメントには、これまでのやり方を超えたものが求められているのだと思います。

では、「文化」とは、何から、どこから、生まれるのでしょうか？

「『文化』とは『話し方』、『聞き方』、『議論の仕方』、『考え方』、『視点／捉え方』のことである」（Heffernan, 2015）

「『組織文化』は、そのほとんどが、私たちが、お互いに、どのように対話しているのか（the way we talk together）によって生み出される」（Hersted and Gergen, 2013）

これらの言葉から、「『文化』は『対話』を通じて生み出されている」ということが言えそうです。

「組織」が「対話」の上に成り立っていることについて、アメリカ海軍のビジネススクールNaval Post Graduate Academyで経営と組織行動を教えるFrank J. Barrett氏は、次のように表現しています。

「組織というのは、『対話』を通じて作られ、維持され、そして変容される。われわれの対話が、（その組織の）慣習や生き方を支持／確認したり、あるいは、それに対して挑戦したりするのである」と。（Bushe and Marshak, 2015, p70）

「ひとりあるいはごく一部の選ばれしリーダーが会社を引っ張る」という従来の考え方を持つことに、会社経営の限界があるように思います。

「『組織文化』は、非リニアなシステムであるがゆえに、ごく少数の称えられたリーダーだけに頼るわけにはいかない。そうではなく、すべての社員、関連会社、共同経営者、顧客といった広範囲にわたる『集団知能』からエネルギーを引き出すのだ」（Heffernan, 2015）

「集団知能」に関する研究の中で、MITのトーマス・マローン氏は、『創造的な問題解決』において、並はずれた効果を発揮しているチームを分析し、興味深い発見をしています。

「その結果わかったのは、『個人の知能（IQで測定）』は、大きな違いをもたらさないということだった。『高い知能』の『総和』も『ひとりかふたりのスーパースターがいること』も重要なわけではなかった。より高く上に上がり、より有効なソリューションを出す集団には3つのポイントがあった。その1つが、『互いに、だいたい同じ時間しゃべらせていた』ことだ。...達成率の高い集団では、誰ひとりとして、会話を独占する人も、傍観者もいなかったのだ」（Heffernan, 2015）と。

「リーダーシップ」は、いまや「文化」になったと考えるべきかもしれません。企業に必要なのは、スティーブ・ジョブズではないのです。

ハーバード・ビジネス・スクールのRosabeth Moss Kanter 教授の言葉「成功している企業というのは、『ひっきりなしに動き続ける組織文化』を開発している」（Jones et al., 2004）のように、リーダーがフォーカスしていくべきは、「会社の文化」を動かし続ける「対話」なのかもしれません。