「多様性」の高い組織のつくり方

経営者の方から「もっと人材の多様性（ダイバーシティ）を高めたい」というお話をよくお聞きします。

その背景には「異なる知識や経験をもつ人材を交流させることで、過去の経験にとらわれない新しいアイディアを次々と生み出し、業績をさらに向上させたい」という願いがあります。

イリノイ大学のセドリック・ヘリングが506社を対象にした研究では、人種の多様性が高い企業ほど売上も利益も高いことが分かりました。（※1）

また、米国の教育機関コーポレート・エグゼクティブ・ボードによる調査では、経営幹部における外部人材の割合が高い企業ほど、売上の成長率が高いことが示されています。（※2）

こういった情報を目にすると、歴史の長い日本企業の中にも、外国人を執行役員として迎え入れたり、異業種の経験をもつ社員を増やしたりと、人材の多様性向上に熱心に取り組んでいる企業が多い理由が分かります。

その一方で、「途中入社の管理職がすぐに辞めてしまう」という声や、「キャリアや経験が異なる人が多いほど、知識の共有など協力的な行動が起こりにくい」という調査結果もあります。（※3）　

では、多様性の高い組織はどのようにしてつくるのでしょうか。

「多様性」を高めるとは？

エグゼクティブ・コーチングでは「視点を変える」という言葉をよく使います。

「視点」の意味を辞書で調べると、「①物事を観察する立場。観点。②遠近法で、投射線（視点）が集まる画面の特定の一点」とあります。（※4）

視点には「視点の元（立場）」と「視線の先（対象）」の2つの意味があるのです。

このことから、大きく分けると「視点を変える」には「視線の元（立場）を変える」方法と、「視線の先（対象）を変える」方法の2つがあると言えます。

「視線の元（立場）を変える」方法とは、「新入社員の立場に立って考えてみると...」とか、「もし自分が上司だったら...」のように、「視線の元」となる人物になったつもりで、「その人からはどう見えるか」を想像する方法です。

この方法は、相手のことを理解しようとする場合に特に有効です。

新しいメンバーを社外から迎え入れた時、相手のことを理解しようと、無意識にこの「立場を変える方法」を使って相手との関わり方を考えている人もいるはずです。

ところが、この「立場を変える」方法は、「相手になったつもり」で考えるアプローチであることから、相手が「自分の想像の限界を超える」場合には機能しにくくなってしまいます。

自分の記憶をたどって「新入社員の視点」で考えることは出来たとしても、自分が全く知らない経験を積んできた相手や、自分が知らない国や文化、宗教を背景にもつ社員の「立場」になって考えるのは難しくて当然です。つまり、人材の多様性が高まれば高まるほど、組織全体で「視線の元（立場）を変えて考える」方法は機能しにくくなってしまうのです。

「立場を変えて考える」方法で相手を理解することが難しくなると、「あの人はよく分からない」「どうしてそういう行動をするのか理解できない」といった「不快感」が生じます。

職場にこのような「不快感」が放置されてしまうと、新しい人材を「迎え入れたくない」という感情につながってしまいかねません。職場におけるこのような感情は、組織で人材の多様性を高めるときの障害になってしまいます。

そこで試して頂きたいのは「視点を変える」もう一つの方法、すなわち「視線の先（対象）」を変える方法です。

「視線の先」を変える方法とは？

「視線の先（対象）」を変えるポイントは、「何に視点を合わせるか」です。たとえば、ある企業を買収するかどうかを議論する場面があるとします。

Aさん：「この会社の買収によって得られる利益は大きい。それは...」
Bさん：「いや、そこまで言える客観的なデータはありませんよ。」
Cさん：「待ってください。もし我々が買収しなかったら、競合のZ社が買収に乗り出すかもしれないじゃないですか」

ここまで極端なやりとりは実際には起こらないかもしれませんが、この例では3人が同じ「買収案件」について話をしてはいるものの、3人の「視点」はそれぞれ別のところにあります。Aさんは買収案件の「利益」に、Bさんは「客観的な事実」に、Cさんは「競合の動き」に視点を合わせて話しているのです。

人は、大きなものを見るとき、一度に全体を眺めることは出来ても、よく見ようとするとどこか一か所に焦点を合わさざるを得ません。同様に、人は複雑なことを考えようとするとき、全体のうちのどこか一か所に視点を合わせて考えているのです。そのため、複数の人が集まって複雑なものについて議論しようとすると、それぞれ異なる視点で考え発言していることがあるのです。

このような状況に対応する方法の一つとして、エドワード・デ・ボーノ博士は、20年以上も前に「視点（対象）を全員で同時に移動」させながら議論する「並行思考」という方法を提唱しました。（※5）

たとえば、まず「どんな利益があると考えられますか？」と全員の視点を「利益」のみに集中させ、全員から利益として考えられるものをどんどん出してもらいます。そして次に「どのようなリスクがありますか？」と、全員の視点をリスクに移動させて話し合います。このようにして、全員が「一緒に視点（対象）を変えながら」意見を出し合うのです。全員揃って視点を動かしていくことから「並行思考」と呼ばれています。

「並行思考」では、様々な「視点（対象）」について一つずつ全員で議論することによって、「判断の根拠」となる材料を多数出すことが出来ます。また、会議に参加している全員がその「判断の根拠」となる材料を同時に手にすることが出来るため、合意形成もしやすいのです。

ところで、実は「視線の先」、すなわち「どこに視点を合わせるか」は、ひとりひとりが異なる自分なりの「傾向」を持っています。たとえば、上司から度々「そのリスクは？」と質問されて過ごした人は、自分自身の中にも「そのリスクは？」という質問が備わりやすく、「自分自身への質問」の結果として視点がリスクに向かいやすくなります。

好きな本、尊敬する人から投げかけられた言葉、よく親に言われたこと、信じている宗教、困難な状況を克服した時の自分なりの方法など、様々な影響を受け、誰もが「自分自身に頻繁にしている質問」があります。その「自分自身に頻繁にしている質問」がその人独自の「視点」の傾向をつくるのです。（※6）

同じ言語を使い、同じような環境で育ち、同じような教育を受け、同じ会社に勤めていると、もっている視点の傾向は似たものになっても不思議ではありません。逆に、全く異なる環境で育った人同士は、異なる「視点（対象）」をもっている可能性が高いのです。

人材の多様性をうまく活かし、「新しいアイディア」が次々と生み出されるような組織をつくるには、多様な人材の「視点（対象）」を活かす必要があります。

そのために大切なことは、多様な人材から「質問をもらう」ことです。

その新しい質問（視点）に対してみんなで考えることが「新しいアイディア」につながるのです。

あなたはどのような「視点」で考える傾向がありますか。