「コーチは教えない」と言うけれど

コーチングに出会って、そろそろ20年が経ちます。長いようであっという間でした。私にとってコーチングは、今でも学ぶことが多く、面白いと同時に、いつまでたっても難しいものでもあります。中でも難しさを覚えるのは、コーチングのコーチングたるゆえんである一丁目一番地「コーチは教えない」ということです。プロとして「コーチ」のキャップを被るときもさることながら「上司」という帽子を被るときは特に難しく感じます。

みなさんは、部下や同僚の抱える問題に、気づくと自分が手を出していたり、解決しようとしていることはありませんか？

「自分がやった方が確実だ」とか「部下が失敗しないように手助けしたい」という思いが、ムクムクわき上がり、気づくと自分が解決策を考えている。

私にはよくあります。

もちろん、部下の開発や育成に対してコーチングが万能なわけではありませんから「教える」ことも必要です。しかし「教えない」には、それを越える関わりの可能性があるとも思うのです。

「部下の人生に責任はとれないから」

「教えない」というあり方において、Sさんは印象に残っているクライアントです。出会った当時のSさんは、日系の重厚長大系メーカーの米国トップを務めていらして、歴史ある一つの大きな事業を、米国から撤退させなくてはならない難しい局面にありました。私は「当初想定していた以上に修羅場になりそうなので、Sさんをサポートしてほしい」とSさんの上司からコーチを依頼されました。

一時帰国中のSさんに初めてお会いしたとき、Sさんは自身のリーダーシップについて、こんなことを話されました。

「自分の人生さえコントロールが難しいのだから、いわんや部下の人生になんて責任取れないと思うんです。だから、自分のことは自分で責任取ってね、と部下にも常々言っています」

私は、ずいぶん割り切りがいいな、と潔さを感じると同時に、少し冷たさも感じました。

しかし、その後に実施した360度フィードバックアンケートや部下へのインタビューから浮かび上がってくるSさんのリーダーシップは、私の最初の印象を大きく裏切るものでした。ある米人幹部は、Sさんについてこんなことを話してくれました。

「Sさんほど話を聞いてくれる日本人リーダーに、これまで出会ったことがない。彼は、僕の話を聞いてくれるだけではなく、自分の考えも明確に話してくれる。僕らは時に反対の意見を持つこともあるが、お互いに方向性を合わせるために話し合うことができる。そして方向性を握った後は、彼は決して僕のやり方に踏み込んでこない」

その話しぶりからは、彼がSさんに厚い信頼を寄せていることが伝わってきました。

他人の課題に踏み込まない

欧米でフロイトやユングと並ぶ「心理学者の三大巨頭」の一人として高く評価されるアルフレッド・アドラーの提唱した「課題の分離」という概念があります。私の理解では「課題の分離」とは、健全な人間関係を築くために、自分の課題と他者の課題を明確に分けて適切に対応することです。

アドラーは、ビジネスであれ、プライベートであれ、たいていの対人関係のトラブルは、他者の課題に土足で踏み込むこと、あるいは踏み込まれることから起こる、と言います。この概念に照らし合わせると、先のSさんは高い次元で「課題の分離」を実現できているリーダーといえそうです。

周囲へのインタビュー結果をSさんにフィードバックする際、私は自分のSさんへの第一印象がインタビューを重ねる中で見事に裏切られていったとお伝えし、改めて、部下と関係を構築する上でのSさんの考え方を尋ねました。

すると、Sさんも米国赴任当初は、プロジェクトの進捗を自ら細かく管理し、重要な決定は自分で下そうとしていたといいます。しかし、そのうちプロジェクトが停滞気味になり、部下たちが主体的に動いてくれない状況に不満を感じるようになります。

なぜ進捗が遅いのか、どこに問題があるのかを考えたとき、Sさんの脳裏にふと浮かんだ問いがありました。

「リーダーたちに本来の責任を委ねず、自分が全てをコントロールしようとし過ぎていないだろうか？」

Sさんは、自分がプロジェクトを率いるリーダーたちの裁量を尊重しきれていなかったことに気づき、行動を変える決心をしました。この気づきは簡単に得られたものではありません。プロジェクトが思うように進まない現実に直面し、何度も何度も失敗や遅延が起きる中で、初めて見えてきたことだったそうです。

行動を変えることも簡単ではなかったといいます。プロジェクトの進捗を不安に感じることはしょっちゅうで「あのやり方ではだめだ、自分がやった方が確実だ」という思いや、途中で状況を確認しアドバイスしたくなる衝動を抑えることが難しいときもありました。しかしSさんは「押してもうまくいかないのだから、もう引くしかない」と、半ば切羽詰まって「リーダーの成長を信じる」ことを決め、プロジェクトの決定権を完全にリーダーたちに委ねました。

時間が経つにつれ、リーダーたちが自信をもってプロジェクトを進めるようになり、その部下たちも主体的に動くようになっていきました。最終的にプロジェクトは成功し、Sさんはチームに任せることで得られる結果の素晴らしさを体感したと話してくれました。

部下を信じて任せる。部下の課題は部下の課題として扱う。自分は口を出したり、手を出したりしない。Sさんのそのスタイルは、私の理想とする「教えない」あり方です。

課題は分離しても、関係性は分離しない

Sさんをモデルにしながらも、私にはまだまだ「課題の分離」が難しいときがあります。「自分がやった方が早い、いいものができる」と、自分の優越性を示したいというエゴやプライドがムクムクと出てきたり、相手の期待に応えたい、よく思われたい、といった承認欲求みたいなものが自分の内側で生まれたりもします。

改めて今、当時のSさんから学んでいることは「課題の分離」をしながらも、関係性は分離しない、むしろ一層、耳を傾ける、というコーチとしてのバージョンアップです。

そのために立ち止まって、自分に対して問うとしたら、どんなことを問えるでしょうか。

• これは誰の課題なのか？
• 私が干渉することで、その人の成長を妨げないか？
• 私はこの状況をどの程度コントロールできる能力があるか？
• むしろ手放した方がいいことはないか？
• 私の行動は、相手のためか、それとも自分の安心感や優越感のためではないのか？
• 私は相手を信頼しているか？

これらの問いによって、少し視界が開けてくるような気がします。