ビジョンは、ビジョンを語る人に浸透する

コーチングの基本は、「問いかけて、聞く」ことです。

たとえば、上司が部下に対して、「問いかけて、聞く」ことができれば、部下は話しながら、自分の話を咀嚼し、考えが整理され、腑に落ち、新しいアイデアに気づいていく。このようなオートクラインが起きやすくなります。

ところが、上司が部下に対して、「問いかけて、聞く」というのは、シンプルでありながらとても難しいコミュニケーションの一つなのです。

なぜなら、上司にとって「問いかけて、聞く」ということは、

• 指示しない
• 教えない
• 否定しない

ことでもあり、それはつまり、上司としての役割あるいは武器を一時的とはいえ、放棄することになるからです。

もし、部下の答えが、上司の思い通りのものであれば「聞く」ことができるでしょう。ところが、部下から思い通りの答えが返ってこない時、上司は即座に、部下の言葉を、否定し、指示し、やり方を教えることになります。それが、上司の仕事だからです。

つまり、往々にして、上司は部下の話を「聞く」ことができていないのではないでしょうか。

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「部下からの見た上司のリーダーシップの評価平均」

ここに興味深いデータがあります。（※1）

この結果によると、上司による「メッセージ伝達」の平均値は5.8と高い評価を得ています。

「メッセージ伝達」の数値は、以下のような複数の質問をもとに算出しています。

• 周囲の人に対して納得できる説明をしている
• 周囲の人に対して話の背景や前提条件を説明している
• 会議で自分の意見を明確に伝えている

一方、「方向性の提示」の平均値は5.1で、「メッセージ伝達」に比べて低い評価となっています。つまり、多くの部下が、自分の上司に対して「方向性の提示」が弱いと認識していることが分かります。

「方向性の提示」の数値は、

• 周囲の人に魅力的なビジョンを伝えている
• 部下に対して会社のビジョンと仕事とのつながりを伝えている
• 部下に明確な目標を提示している

といった質問から算出しており、上司による、ビジョンの提示や浸透について評価したものです。

この二つのデータから上司は、部下にメッセージは伝えているが、部下にビジョンは浸透していない と読み取ることができます。

この要因について、上司の部下に対する「方向性の提示」そのものが少ない、そして、上司が提示していても、部下がそれを認識できていない などが考えられます。

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さらに興味深いデータがあります。（※2）

方向性の提示に関する質問
「上司は、自らが管轄する組織のビジョンを周囲の人に魅力的に語っている」

コミュニケーションに関する質問
「上司は、自分の考えを伝えるだけでなく、部下の考えも尋ねている」

この二つの質問について上司に対する部下からの評価の相関値が0.7と、とても高い値を示したのです。

つまり、「部下に話させているリーダーは、方向性を提示していると認識されている」ことが分かります。

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自分のビジョンを部下に伝え、部下のビジョンを聞いてみる

多くの上司は、目標に向かって組織を動かすために、一生懸命、部下に自分のビジョンを語っているのではないでしょうか。

ビジョンを語る上司自身の中にオートクラインが起こり、自分のビジョンがより明確なものとなっていく。

ところが、一方的に聞いているだけの部下は上司のビジョンを自分のものとすることはなかなか難しい。

すると、上司は自分のビジョンが部下に伝わらないので、その不安からさらにビジョンを一方的に語る。再び上司の中にオートクラインが起こり、ますます上司にとって自分のビジョンは強固なものとなっていく。

これでは部下との差は広がるばかりです。

ではどうするか。

上司は、自分のビジョンを部下に伝え、そのビジョンを聞いて部下はどう思ったか、つまり、部下のビジョンを聞いてみるのです。

部下は自分のビジョンを語ることで、上司のビジョンを自分のものとして捉える。そうして、部下は、上司とビジョンを共有したと認識できます。

つまり、上司は自分のビジョンを伝えるだけでなく、部下にもビジョンを話させる必要があるのです。

指示したり、教えたり、否定したりするのは少し後回しにして、まずは「問いかけて、聞く」ことに徹する。5分でも、10分でも、その時間だけは部下にとっての良い聞き役になる。

ビジョンを浸透させるためには、上司がビジョンを語るだけでなく、部下にもビジョンを語らせること。

ビジョンは、ビジョンを語る人に浸透するのです。