第4回　赤字続きの公的病院が一転 ～ 組織改革の全貌（新小山市民病院）　下

2021年3月19日に、ディスカヴァーより『コーチングで病院が変わった』が刊行されました。著者は、コーチ・エィでコーチングを学ばれたBasical Health産業医事務所の佐藤文彦氏。佐藤氏は、大学の分院での診療科長時代に、このコーチングスキルを活用し医局員全員の残業をゼロにする改革を進めてこられたました。糖尿病専門医として複数の保険組合と健康増進事業を進めていったり、嘱託産業医として数多くの企業の業務改善にも取り組んでおられます。2024年4月までに全国の医療機関が「医師の働き方改革」を実現させなければいけない状況の中、佐藤氏はコーチングがそのための有益な「道具」になり得ると考え、この本を執筆されました。本書には、佐藤氏からコーチ・エィの鈴木へのインタビューも収録されているほか、組織としてコーチングを導入された病院の事例も多数紹介されています。

今回、Hello, Coaching! では、鈴木へのインタビューを軸に、病院へのコーチング導入事例を抜粋してご紹介します。

コーチングを受けた職員の総数は200人

新小山市民病院 院長 島田 和幸氏 インタビュー
（聞き手　佐藤文彦氏）

佐藤氏　実際に、トップダウン形式とコーチングを活用してみた会議では、どのような違いがあると感じられますか？

島田氏　トップダウン形式の会議は確かに「標準的な方法が確立されている」ような状況において、スピーディに意思を伝えて行動に落とし込んでいくのには役立ちます。ただし、コーチングを実践し始めた当時の新小山市民病院は、赤字体質から何とか抜け出し、「次の展開」が必要な状況でした。「標準的な方法」だけでは次の成長は成し得ないと感じていた私は、「各部署が自分で納得できるビジョンを立て、そこに向けた目標設定を行った上で日々の業務に邁進できる状態」をつくることが大切だと考えていました。

実際に、その期待に応えるように、幹部たちは次第に、自ら現場の課題やその打開策など、様々なアイデアを幹部会議に上げてくれるようになっていきました。そして、そういった提案に対して、院長がよく話を聴いて、「へえ、そうですか」などと相槌を打って、どんどん承認していくわけです。

特に病院というのは、「こんな新規事業をやってみよう」といった発想が出にくい業種でもあるでしょう。一般企業ほど「新しいことをやるのが善で、昨日と同じことをやっているのは悪だ」といった感覚は強くなく、「伝統的に大切にされてきたことをしっかりやる」ことが重んじられます。ある意味、安全性が保たれているともいえるのではないでしょうか。

人の命を扱う以上、特に日常臨床において、無理に変化をせかす必要はないと思うのですが、患者さんとの接し方、職員同士の連携の仕方においては、大なり小なり日々様々な工夫を重ねていくことはできるはずです。

コーチングを通じて、スタッフがイノベーティブに物事を考え、患者さんに向き合えるようになること。そんな工夫の積み重ねが、地域からの信頼につながり、病院経営にもよい影響を及ぼしていくと考えています。

ちなみに、コーチングと言うと「特定の個人に対して1on1などを行ってパフォーマンスを引き上げるコミュニケーションを取っていく」というイメージも強いかと思うのですが、われわれが意識しているのは、システミック・コーチング™といって「個人だけでなく、組織全体としてパフォーマンスの高い状態を維持すること」で、そこにも重点を置きました。特定の個人が活躍できることはもちろん大切なのですが、スタッフ同士がお互いを理解して連携を取り合わなければ、組織としての成長は限定的なものに留まってしまいます。

職員同士がお互いを高め合う風土をつくるために、新小山市民病院では2020年現在までに人ほどのスタッフにコーチ・エィのコーチング講座（コーチ・エィアカデミア）を修了してもらい、彼らのコーチングを受けた職員の総数は200人ほどにも上ります。

院内ではコミュニケーションにおける事例共有会も開かれており、お互いのコミュニケーションを取る時に「あなた、もう少し承認してあげなさいよ」「もう少し相手の話をよく聴いて」「もっとアカウンタブルにならなきゃ」といったフィードバックが自然と行えるようになっていきました。

佐藤氏　今回の新型コロナウイルス感染症の渦中において、コーチングは何かしら有用性があるとお感じになりましたか？

島田氏　新型コロナウイルス感染症の問題に直面した際にも、こうした取り組みの成果が思わぬ形で現れました。栃木県内においては、夜の街や飲食店に外出する方が増加に転じて以降、感染者数が急拡大。新小山市民病院においても、各部署がどのように連携を取っていくかを調整し続けなければならない状況が続き、「課題を発見しては話し合う」というコミュニケーションが連日行われるようになりました。

「PCR検査体制をどう整えていくか」「疑似症の患者さんやコロナ感染患者さんが現れた際にはどう対応すべきか」など、判断しなければならないことが絶えず存在する中、「他部署のスタッフであっても、話せば分かってもらえる」という安心感があることは、この事態においても非常によい方向に作用していたように感じます。

医師の働き方改革は「地域全体で取り組むべき」

佐藤氏　最後に、2024年4月から始まる「医師の働き方改革」についてご意見をいただきたいと思います。

島田氏　日本国内の医療従事者の人員数など、リソースを踏まえて考えていくと、「医師の働き方改革」は、一つの病院の取り組みだけでは実現できるようなものではなく、地域全体で取り組んでいくべきものであると個人的には考えています。

一般企業のように、「この治療は自院で独占する。他の医療機関には渡さない」といった姿勢で挑むのではなく、地域の医療需要に対し、どう連携を取っていくべきなのか医療機関同士で協議を重ねる。

互いの強みや立場なども聞いた上で問いを共有しながら答えを見つけて、地域全体として医療が成り立つような状態を定義し、その上で各医療機関が必要に応じて組織改革を行い、働きやすい環境を整備していくことが必要なのではないでしょうか。

ご存知の通り、医療機関では、各診療科の専門家同士で連携を取り合いながら診療が成り立っていることも非常に多いです。これを個人レベル・診療科レベルに留めず、これからは病院単位で推進していかなければならないのだと考えます。そのコーディネートにおいてもコーチングのようなスキルは、大きく役立つのではないかと考えています。

臨床一筋の医師が、コミュニケーションについて学ぶ重要性

佐藤氏　失礼かもしれませんが、循環器科医としても第一線でずっとご活躍されていた大学病院教授の先生が、一からコーチングを学び始め、しかも病院内に活かされ始めているということは、正直、驚きを隠せない印象があります。なぜ、島田先生はこのタイミングでコーチングを取り入れようとお考えになったのか、詳しく教えていただけないでしょうか。

島田氏　もともと私は自治医科大学循環器内科教授として臨床医学や医学教育の第一線で働き続けてきました。コーチングのようなコミュニケーションとはずっと無縁で、私のような者がコーチングに取り組んでいることを知ると、やはり驚かれる方も数多くいらっしゃいます。

私がコーチングに興味を持つきっかけとなったのは、循環器科医としてキャリアを歩むにつれ「孤立した職人のような医師ばかりの臨床現場ではいけない」という考えが深まっていったことに起因します。職人肌の専門家であるほど、自分の意見を主張しつつも、同時に、他の専門家とも協力しなければならないという側面がとても大切になってきます。ただ、医学教育の過程では、コミュニケーションやリーダーシップについて集中的に学ぶ機会はほとんどないのが実情ではないでしょうか。そういった意味で、医療技術を一通り身につけた後に、こういったコミュニケーションについて学び直したことは、一人の医師としても非常に有益なことだったと振り返って感じています。

昨今、医療安全や感染対策が各病院の重要事項となっていますが、接遇に関しては、それぞれの病院の問題意識次第という状況です。コーチング以外にも様々な手法があるかとは思いますが、ぜひスタッフのコミュニケーションの円滑化という側面からできることがないか、病院経営者の方は意識していただけるとよいのではないかと思います。

佐藤氏　本日は、臨床医がコミュニケーションについて学ぶ重要性も含め、本当に様々な貴重なお話をしていただき、まことにありがとうございました。

島田 和幸氏について

地方独立行政法人　新小山市民病院 理事長・病院長／自治医科大学 名誉教授
主な学会役員歴：日本高血圧学会 理事長／日本循環器学会 理事／日本心臓病学会 理事

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